сначала кто потом что
HR-СТАТЬИ
Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка видения будущего компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.
Мы обнаружили нечто прямо противоположное.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая: если вы начнете с вопроса «кто?», а не «что?», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление — я не возражаю». Вторая истина: если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третья истина: если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, — вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стра- тегия без великих людей бесполезна.
Важно, кому вы платите, а не как вы платите
Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?
Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.
Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов, и великие компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.
Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради вознаграждения, а просто потому, что не могут иначе.
Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Книга предоставлена издательством “Манн, Иванов и Фербер”
Конспект книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»
Этот конспект я составлял для себя, но потом решил выложить его в надежде что он будет интересен кому-либо еще. Читать такой конспект удобно и полезно, потому что можно понять основные мысли заложенные в книгу, не тратя время на ее полное прочтение.
Книга отвечает на вопрос: «Как средняя компания может стать великой?» Для этого было проведено исследование американских компаний. Были отобраны и глубоко проанализированы компании, которые вначале показывали довольно средние результаты, но впоследствии показали значительный и стабильный рост. 
Далее перечислены основные факторы такого преобразования:
Во главе стоит руководитель пятого уровня
Отличительные признаки такого руководителя:
* Успех компании превыше личного эгоистического успеха
* Готовят толковых преемников
* Скромны, незаметны
* Фанатично преданы своему делу. Обладают исключительной целеустремленностью, готовы делать все необходимое для успеха компании.
* Усердие. Рабочая лошадка, а не породистый скакун.
* Успехи приписывают удаче и другим людям, а ответственность за неудачи берут на себя.
Принцип «Сначала кто, затем что»
* Сначала набрать нужных людей, и только потом решать в каком направлении плыть
* Люди важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
* Три принципа:
1) Если сомневаетесь — не нанимайте. Продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику — действуйте. Но сначала убедитесь что человек находится на своем месте — наиболее подходящей ему должности.
3) Отправлять лучших людей на наиболее перспективные области, а не на самые проблемные.
* Команда должна ожесточенно спорить по поводу важного решения, но когда решение уже принято — вся команда должна действовать единым фронтом для его осуществления.
* Платить людям столько, чтобы они не ушли.
* Ориентироваться в первую очередь на характер и способности человека, а не на его знания, опыт или образование.
Смотрите суровым фактам в лицо
* Если честно и изо всех сил пытаться понять ситуацию в которой находишься, то правильные решения становятся очевидными.
* Климат в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Как это сделать:
1) Руководить при помощи вопросов, а не ответов
2) Вовлекать в диалог и спор, но не конфликт
3) Обсуждать ошибки, но не обвинять
4) Использовать метод красных флажков, чтобы важную информацию было трудно игнорировать. (например позволить клиентам платить только если их устраивает продукт, таким образом не получится игнорировать недовольство клиента)
* Парадокс Стокдейла: Не терять веру в победу, но при этом открыто смотреть суровой правде в лицо.
* Если люди подобраны правильно, то они не нуждаются в мотивации. Поэтому все что нужно это исключить демативационные факторы.
Три пересекающихся круга концепции ежа
* Заниматься только тем, что:
1) Интересно, вызывает эмоции
2) В чем вы потенциально можете стать лучшими в мире
3) Приносит деньги
* Понять что является движущей силой бизнеса. Найти такой показатель бизнеса, изменение которого увеличивает прибыль.
* Может уйти несколько лет на выработку концепции ежа
* Великие компании похожи на ежей. Они знают что-то очень важное и всегда придерживаются этого. Средние компании похожи на лисиц. Они знают всего по немногу, хитры, активны, но непоследовательны.
Технологии как акселераторы
* Не гнаться за модой на технологии
* Тщательно выбирать технологии соответствующие вашей концепции ежа
* Технологии — акселераторы роста, а не его причина.
* Технологии сами по себе не являются причиной роста или упадка компании
Маховик и порочный круг
* Становление компании как великой — длительный, поступательный процесс, а не результат резкого революционного преобразования
* Развитие компании похоже на раскрутку огромного маховика: Сначала наращивание потенциала, потом стремительный рост.
* Нужно следовать одному направлению, а не кидаться из стороны в сторону в поисках выдающихся результатов (порочный круг). Этап наращивания потенциала не миновать.
* Программы преобразований в великих компаниях не имели графика, названия, торжественной презентации
«От хорошего к великому» — книга, которую обязательно стоит прочесть. (в цитатах) — ЧАСТЬ 1
Моя прошлая статья «Обнаженный бизнес» Ричарда Брэнсона (в цитатах), похоже многим была интересна. Что же, не будем останавливаться?
Сегодня несколько слов о книге Джима Коллинза «От хорошего к великому». Это пожалуй, лучшая книга по бизнесу, среди всех, которые я читал. Она по-настоящему заслуживает права быть настольной. В какой то степени она даже не только о бизнесе. Не только о том, как построить успешную стабильную компанию, как набирать персонал или управлять проектами. Прежде всего она открывает глаза. Как на бизнес, так и на жизнь.
Я прочел эту книгу 2 раза. Второй раз (теперь, как всегда) — с маркером, выделяя цитаты. Рад ими поделиться. Уверен, тем кто знаком с книгой, будет интересно и полезно прочесть эти мысли еще раз. А те, кто книгу еще не читал, скорее всего убедятся в том, что это обязательно стоит сделать.
Мы тщательно изучили и просеяли компании, которые входили в список Fortune 500 c 1965 по 1999 год. И определили те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере, 15 лет. Затем мы проанализировали те факторы, которые позволили это сделать.
Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд «великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное исследование, добились исключительных результатов — средняя доходность по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раз выше, чем средний показатель по рынку.
Мы собрали все печатные материалы о 28 компаниях за последние 5 лет или даже больше. Затем мы проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний, добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в период осуществелния преобразований.
Выяснилось, что существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании.
Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.
Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При прочих составляющих проблемы ответственности, дисциплины, мотивации, боязни перемен разрешались сами собой.
Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста; три основные составляющие этого процесса: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисцплинированные действия.
Сначала «кто»… затем «что». Выяснилось, что лидеры великих компаний сначала подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно, решают, а куда же, собственно, они едут.
Для осуществления окончательного рывка, необходимо, чтобы компания обладала ключевыми ценностями, и смыслом, выходящим за пределы стремления к прибыли.
Джордж Кейн не обладал харизмой, которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное — он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо.
Его правило – если у вас нет способностей, которые позволили бы вам стать лучшим на своем посту, то вы гарантированно потеряете свой источник дохода.
Руководители 5 уровня смотрят в зеркало. Когда говорят об ответственности и никогда не списывают свои проблемы на невезение.
Руководители 5 уровня неизлечимо «больны» стремлением добиваться выдающихся результатов.
По сути они говорили «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, в ненужные останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо.
Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; к них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиваться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого.
Если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление
Если руководители «правильные» они сделают все, что в их силах, чтобы добиться превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе.
Nucor увольняла людей, которые не придерживались внутренней рабочей этики. Текучка на этих предприятиях в первый год достигала 50%, но потом резко падала.
Система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям.
Лучшие специалисты не должны волноваться по поводу сохранения своего рабочего места
Единственный способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны
Первый принцип: если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
Второй принцип: когда вы знаете, что вам надо менять людей, действуйте не откладывая.
Если вы чувствуете, что у кого-то возникает острая потребность в вашем руководстве, это означает, что вы совершили ошибку при найме.
Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании – нечестно по отношению к талантливым сотрудникам.
Откуда вы знаете, что знаете? Помогут 2 вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать этого сотрудника (а не решить, должен ли этот сотрудник уйти), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали бы облегчение?
Третий принцип: предоставьте лучшим людям возможность работать там, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить, иногда ожесточенно спорить, в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождения мнений и соственные интересы.
Если большую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся.
Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.
Друкер, Коллинз, Огилви, Кавасаки и другие о том, как и кого брать на работу
Я обещала подготовить вам подборку глав о найме из лучших бизнес-книг. Вот семь книг, которые вошли в подборку.
Мы собрали их вместе и очень довольны тем, что получилось. Проблема одна — в PDF-ке 100 страниц. Это два-три часа, которых у вас может не быть. Поэтому я решила выбрать по одной мысли из каждой из семи глав и рассказать вам о них прямо в рассылке.
1. Знакомьтесь с людьми, а не с их резюме
Глава, с которой начинается подборка, — из романа об управлении проектами Deadline. В ней главные герои, Белинда и Томпкинс, собеседуют кандидатов на роль руководителя крупных ай-ти-проектов.
Задача у них почти невыполнимая — всего пара дней, чтобы найти людей, способных потянуть очень сложный проект. Тем не менее они решают отказаться от изучения резюме в пользу большего количества собеседований — тринадцать за день. Вот кусочек:
Второе интервью закончилось, не успев начаться. Они расположились за столом в офисе симпатичного молодого человека, одетого аккуратно и со вкусом.
— Расскажите нам немного о философии менеджмента, — предложил мистер Томпкинс, помня предыдущее интервью.
Тот открыл было рот, но Белинда опередила его.
— Нанимай, — повернулась Белинда к мистеру Томпкинсу.
— Что?!
— Я говорю, нанимай его. Он нам подходит.
.
— Во имя всего святого, Белинда, почему мы его взяли?
— Ну. я поговорила с несколькими людьми из его команды, пока ты был в туалете. Каждый раз, когда я произносила имя Элем, у них просто глаза загорались. Кстати, ты обратил внимание на его офис?
— О чем ты?
— Это же вообще не офис. Это штаб, командный пункт, в котором все рабочие причиндалы развешены по стенам. Наброски дизайна, шаблоны пользовательских интерфейсов, этапы разработки, графики. А рабочего стола и вовсе нет. Только длинный верстак и множество стульев.
Описание офиса-штаба крутится в моей голове с тех пор, как я прочитала книгу. Наверное, единственный недостаток удаленной работы, как в МИФе, — невозможность создать такой штаб.
2. Сначала кто, потом что
В одной из презентаций о стратегии МИФа наш руководитель Артем Степанов цитировал эти слова из Коллинза. Он говорил, что не важно, что именно мы делаем и даже на каком мы рынке. Если у нас сильная команда, мы подстроимся под любые условия.
Коллинз говорит о двух моделях руководства. Удачная — «сначала кто, потом что» и неудачная — «сначала что, потом кто». Вторую модель он также называет «гений с 1000 помощников».
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться.
Сложно найти людей, которым не страшно доверить управление курсом. Рекомендации великого Коллинза о поиске людей читайте в подборке.
3. Вначале делайте все самостоятельно
Никогда никого не нанимайте на работу, пока сами не попробуете ее выполнить, советует автор Rework(а). Так вы сумеете понять характер этой работы, уясните, как должен выглядеть результат, сможете составить реалистичную должностную инструкцию и вопросы, которые будете задавать во время интервью.
Под «мы» автор понимает существующих сотрудников, костяк команды. Он пишет, что в его компании 37signals, прежде чем нанять системного администратора, один из членов команды провел целое лето, настраивая серверы.
4. Не ищите лучших среди тех, у кого нет работы
Автор лучшей книги всех времен о клиентоориентированности — «Клиентов на всю жизнь» — считает, что лучшие сотрудники не ищут работу. Она находит их сама.
Люди, которых мы хотели бы видеть у себя — лучшие люди, — уже имеют работу. Они не просматривают объявления о вакансиях и не рассылают свои резюме. Скажу больше: большинство успешных людей, нанятых нами, вообще никогда не имели резюме. Мы их нашли, потому что услышали о работе, которую они выполняли где-то еще, или, что случается еще чаще, их порекомендовали друзья.
Сьюэлл рассказывает, что в его компании для оценки потенциала кандидатов использовали тестирование. Идея такая: протестируй лучших, определи их профиль (сильные и слабые стороны) и пытайся нанять людей, похожих на них, дав им такой же тест. Примеры и результаты такого тестирования есть в полной версии подборки.
5. Не попадайтесь на «легенды» кандидатов
Кавасаки в «Стартапе» многословен. Вы узнаете все стороны найма людей в стартапы. В качестве примеров он рассказывает о Стиве Джобсе и о том, как он нанимал для Apple.
Есть список из 10 «легенд» кандидатов с расшифровкой их настоящего смысла. Например:
Из бесполезного, но любопытного:
Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени — это отрицательная рекомендация.
6. Закрывайте глаза на недостатки кандидата
Корифей менеджмента Питер Друкер считает, что надо обращать внимание на сильные стороны сотрудника, а слабые игнорировать.
Руководитель, подбирающий в организацию людей без недостатков, в лучшем случае наберет посредственный персонал. Нанимать абсолютно положительную рабочую силу — рецепт посредственности, иногда и некомпетентности. У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости. Там, где есть горы, есть и долины.
Примеры Друкер приводит в основном из жизни генералов.
Когда президенту Линкольну сообщили, что генерал Грант, новый главнокомандующий армией, неравнодушен к алкоголю, Линкольн сказал: «Если бы я знал его любимый сорт виски, то послал бы некоторым другим генералам по бочонку».
Друкер сформулировал четыре правила подбора кадров на основе сильных сторон, которые вы можете прочесть в подборке. Например, третье правило гласит, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия их потенциала, а не с раздачи поручений по выполнению стандартных обязанностей.
7. Нанимайте тех, кто умнее вас
Дэвид Огилви — это легенда отдельно взятой индустрии, рекламной. Он построил сильнейшее агентство своего времени и лучше всех знает, как управлять творческими людьми. Если для вас это актуально, внимательно читайте главу «Как управлять рекламным агентством» — последнюю в нашей подборке.
Для Дэвида Огилви главный критерий отбора таков: человек, которого вы нанимаете, должен быть умнее вас.
Когда кто-либо становится начальником в «Огилви энд Мейзер», я посылаю ему матрешку, купленную когда-то в Нижнем Новгороде. Если у этого человека достанет любопытства открыть их все по порядку, то внутри он найдет следующую записку: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но, если каждый будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, „Огилви энд Мейзер“ станет компанией гигантов».
Когда Дэвид Огилви искал сотрудников, к написанию объявлений он подходил творчески.
Креативные директора бывают пяти видов: 1) хорошие стратеги, которые не умеют воплощать их в жизнь; 2) хорошие менеджеры, которые не мутят воду и не создают великих рекламных кампаний; 3) никчемные; 4) гении без навыков лидерства; 5) белые лебеди, совмещающие гениальность и лидерские качества. У нас есть вакансия для одной из таких редких птиц.
Это все. Качайте полную версию мыслей великих о найме.
Всего хорошего,
Наталья Бабаева
Менеджер маркетинговых проектов
Издательство «МИФ»