к чему приводит взаимное недоверие в команде
Порок 1: недоверие
Доверие — основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще.
К сожалению, слово «доверие» к месту и не к месту используется так часто, что давно потеряло смысл и превратилось в общее место — наподобие счастливого детства или вечной любви. Поэтому очень важно четко определить, что мы имеем в виду, говоря о доверии. В контексте создания команды доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег диктуются благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее. Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину.
В командной работе шире распространено иное толкование слова «доверие», а именно уверенность, то есть способность сделать предположения о поведении человека на основе прошлого опыта. Например, можно быть уверенным, что этот член команды справится с возложенной на него работой, потому что прежде он всегда хорошо выполнял любые задания.
Уверенность — очень хорошее качество, однако его недостаточно для настоящей команды. Необходимо, чтобы члены команды не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость, незащищенность и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи.
Все это звучит довольно наивно, однако только тогда, когда работники не боятся проявлять свои слабости и недостатки, в команде может возникнуть атмосфера открытости и взаимопомощи. В итоге члены команды могут сосредоточиться исключительно на работе и не тратить силы на защиту от коллег и на интриги и козни против них.
Достижение доверия, основанного на уязвимости, — это крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, приучаются конкурировать с каждым из коллег, стараться победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они привыкают скрывать свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них почти в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, а ведь именно это требуется для налаживания нормальной командной работы. Неумение создать атмосферу доверия обходится дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Работники боятся высказывать свое мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах тяжелая, а текучесть кадров высокая.
В командах, пораженных пороком недоверия, люди…
— скрывают свои слабости и ошибки от других;
— не критикуют коллег;
— неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
— быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
— не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
— много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
— не высказывают недовольства;
— боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.
В командах, где царит атмосфера доверия, люди…
— не скрывают своих ошибок и слабостей;
— обращаются друг к другу за помощью;
— охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой;
— исходят из того, что у их коллег добрые намерения, и не спешат убеждать себя в обратном;
— рискуют предлагать свою помощь и критику;
— ценят и используют опыт и навыки коллег;
— тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги;
— при необходимости немедленно извиняются и принимают извинения других;
— с нетерпением ждут совещаний и любой другой возможности поработать вместе.
Предложения по преодолению порока 1
Как же создать атмосферу доверия? К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, многочисленные примеры полезности взаимоуважения и взаимовыручки, разъяснение особенностей командной работы. Если усиленно работать в этом направлении, можно добиться достижения доверия за сравнительно короткое время. Вот несколько полезных упражнений.
Упражнение «Немного о себе». За каких-то полчаса команда может сделать огромный шаг в создании атмосферы доверия. Все, что требуется от руководителя, — это задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Отвечая на эти безобидные вопросы, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться друг к другу и видеть в коллегах не конкурентов, а просто людей. Появляются сочувствие и понимание, члены команды начинают более позитивно оценивать действия коллег. Просто удивительно, как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы разрушить стену непонимания. (Минимальное время — 30 минут.)
Упражнение «Эффективность команды». Это упражнение посложнее и в то же время более действенное для создания команды, но при этом и более рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все.
На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени — всего за час. Несмотря на то что это упражнение приносит плоды только при наличии определенного уровня доверия, его способна выполнить практически любая команда. (Минимальное время — 60 минут.)
Составление описаний личности и поведения. Один из самых эффективных методов создания доверия в команде — построение профилей личностных и поведенческих предпочтений членов команды. Этот метод помогает людям лучше понять друг друга, что создает основу для возникновения взаимных симпатий.
Я чаще всего пользуюсь индикатором типов личности Майерс-Бриггс, однако существуют и другие, достаточно популярные и эффективные. Назначение большинства этих тестов — дать практическое и научно обоснованное описание поведения разных членов команды, создаваемое на основе их манеры говорить, думать и действовать. Главное преимущество подобных тестов — беспристрастность (все личности разные, но ни один тип не лучше другого), научность (они базируются на достижениях психологии, а не астрологии или, допустим, сайентологии), активное участие исследуемых в определении своего типа. Применение подобных методов требует привлечения квалифицированных специалистов, которые способны грамотно провести тестирование и корректно интерпретировать полученные данные. (Минимальное время — 4 часа.)
Обратная связь. За последние двадцать лет этот метод приобрел популярность и может оказать огромное воздействие на команду. Он весьма рискован по сравнению с описанными выше упражнениями, так как требует, чтобы коллеги дали четкую оценку действий друг друга и высказали критические замечания. На мой взгляд, главное в обратной связи — объективность и неформальный характер. Кроме того, эту методику можно использовать для развития навыков командной работы, когда работники имеют возможность поговорить о сильных и слабых сторонах друг друга без негативных последствий для себя. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превращается в инструмент интриг и манипуляций.
Командные спортивные упражнения. Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, давно ушли в прошлое, и туда им и дорога. Однако многие команды все еще пытаются воскресить их в надежде усилить взаимное доверие. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются потом в рабочей обстановке. Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процессам создания команды.
Поскольку каждое из этих упражнений оказывает значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, их можно выполнять регулярно (ежедневно после или во время работы). Следует периодически проверять достижения каждого члена команды в обретении доверия. Даже в сильных командах — и, возможно, в них в первую очередь — утрата доверия может привести к катастрофическим результатам.
Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым. Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки. Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.
Как все это связано со следующим пороком — боязнью конфликта? Доверяя друг другу, члены команды создают возможности для конфликтов, потому что не боятся вступать в открытую дискуссию, подчас излишне эмоциональную. Ведь они знают, что не будут наказаны за слова, которые в другой команде сочли бы деструктивными или обидными.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Недоверие к людям
Недоверие к людям Нехорошо, когда в сердце закрадывается чувство недоверия к другим людям. Причин для возникновения подобного чувства может быть несколько:• вас подвели в прошлом;• вы не уверены, что другие будут так же скрупулезны или настолько же внимательны, как вы;•
Порок 2: боязнь конфликта
Порок 2: боязнь конфликта Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу.К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих
Порок 3: безответственность
Порок 3: безответственность С точки зрения команды ответственность — это продукт двух составляющих, ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был
Порок 4: нетребовательность
Порок 4: нетребовательность «Требовательность» — очень модное ныне слово, многое утратившее из-за того, что им злоупотребляют. Когда речь идет о команде, оно означает стремление членов команды добиваться от коллег определенных моделей поведения или действий и порицать
Порок 5: безразличие к результатам
Порок 5: безразличие к результатам Еще один порок команды — склонность работников ставить свои личные цели выше командных.Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.Обратите внимание, что, говоря о
Заикание – не порок
Заикание – не порок Заикание не должно стать непреодолимым препятствием для общественного деятеля. Я знаю мнение экспертов, что современные методики лечения успешно помогают избавиться от заикания и позволяют заикающемуся человеку в будущем стать хорошим оратором. В
Влияние: один порок и четыре мифа
Влияние: один порок и четыре мифа Суть влияния и власти покрыта пеленой таинственности и непонимания. Хотя это важнейшие качества для достижения целей в организации, их часто считают сомнительной темой для изучения. Менеджеры спокойно изучают бухгалтерию и маркетинг. Но
«Непорочная» команда: 5 пороков по Ленсиони, которые тормозят вашу команду
Чем крупнее компании, тем труднее их топ-менеджерам ощущать себя одной командой. Причин тому несколько:
При этом в командной работе сосредоточены мощные ресурсы для повышения эффективности бизнеса, поэтому CEO ищут способы улучшить взаимодействие между руководителями разных дирекций, чтобы из единоличных менеджеров сформировать команду, работающую на общий результат.
Если бизнес-направления разрознены и у них нет вопросов в зоне общих интересов, для командной работы на топ-уровне нет реальных предпосылок или их наличие умышленно игнорируется. В таком случае часто организуют мероприятия с командообразующей повесткой. Когда нас приглашают провести подобные мероприятия – стратегические или командные сессии – в качестве методологической основы мы предлагаем концепцию Патрика Ленсиони, американского консультанта, исследователя командной работы и персонального тренера руководителей крупнейших мировых компаний. В своей книге «Пять пороков команды» он подробно описал основные проблемы, которые мешают эффективной совместной работе, и дал ключи к их решению. Книга вышла в 2002 году, но, по нашему опыту, идеи Ленсиони не теряют актуальности.
«Компании теряют возможность организовать эффективную командную работу, когда они, сами того не замечая, натыкаются на какой-нибудь из пяти распространённых, но от этого не менее опасных пороков»
Пять пороков команды по Ленсиони
Ленсиони не просто назвал пять ключевых проблем команды, но и показал, как они связаны между собой: представил в виде пирамиды, в которой нижние пороки являются базой для верхних. В основе всех проблем команды, в том числе топ-уровня, — недоверие, из которого вытекают следующие. Пороки, которые мы рассмотрим, характерны для команд на любом уровне организации, но именно работа топ-команды в силу масштаба задач и влияния на бизнес-результат оказывается неэффективной, если в команде присутствует один или несколько пороков:
1. Недоверие
Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия команды тратится на интриги вместо рабочих задач.
К примеру, у одного нашего клиента из госсектора взаимное недоверие между лидерами подразделений привело к размытию зон ответственности: целых три подразделения компании делали практически одну и ту же работу и до аудита бизнес-процессов даже не знали об этом. Причина тому — установка руководителей на то, чтобы избегать лишнего взаимодействия со смежными функциями, и свойственная компании настороженность в части раскрытия какой-либо информации о своей деятельности.
По Ленсиони, без взаимного доверия в команде невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает следующий порок:
2. Боязнь конфликтов
Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений.
Однажды мы использовали концепцию Ленсиони, работая над трансформацией крупной производственной компании. Несколько проектных групп из числа сотрудников реализовывали инициативы, поддерживающие изменения, а мы обеспечивали методологическое сопровождение и фасилитацию их работы. Через несколько сессий стало очевидно, что одна группа заметно отстаёт от других. Оказалось, её куратор из числа представителей первой линейки компании был против изменений и активно транслировал негативное отношение к трансформации внутри своей проектной группы. При этом внешне топ-менеджер не показывал сопротивления и при обсуждении проекта на топ-уровне с инициатором изменений — СEO — не высказывал никакого несогласия. Боязнь конфликта в этом случае привела к тому, что одна из групп осталась без необходимой поддержки куратора, переняла его скептицизм и работала неэффективно.
Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к третьему пороку:
3. Безответственность
Команда боится открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично.
Пример с куратором проектной группы, отрицающим пользу трансформации, подходит и для иллюстрации порока безответственности. Внутренне он не верил в проект, но внешне демонстрировал лояльность и формально согласился участвовать в нём. При этом и свою проектную группу он подталкивал к тому, чтобы создавать только видимость работы над проектом.
Безответственность приводит к следующему пороку — нетребовательности: члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег:
4. Нетребовательность к другим
Сотрудники могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». Часто это происходит из-за равнодушия участников к конечному результату или когда желание сохранить хорошие отношения перевешивает его значимость.
В одном из наших проектов, который также строился на командной работе проектных групп, была группа с очень сильным лидером: за счёт его проактивности команда показывала высокие результаты. Однако лидер по сути замыкал все задачи на себе и не проявлял должной требовательности к коллегам. Поэтому участники группы не считали нужным выполнять задачи в срок или напоминать друг другу о договорённостях и планах. Отсутствие лидера на одном из совещаний вскрыло, что без него группе не о чем говорить, в таймлайне проекта никто не ориентируется, а просроченные задачи и чужие ошибки никто не готов обсуждать. Когда лидер вместо организации командой работы замыкает все задачи на себе даже из благих побуждений (например, не хочет перегружать работой других), это приводит к равнодушию к совместной работе со стороны участников команды.
В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общекомандному результату:
5. Безразличие к результату
Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща.
Этот порок удобно проиллюстрировать на примере страховой компании, где безразличие к общему результату часто приводит к тому, что каждый отдел стремится выполнить KPI, ставя интересы своего отдела выше общекомандных. Так, например, руководитель отдела продаж настраивает свою команду только на привлечение новых клиентов, а не на соотношение рисков и планирование объёмов продаж с отделом страховых выплат. Таким образом, отдел продаж получает свой бонус за объём выручки, в то время как компания может не выполнять план по чистой прибыли.
Как определить пороки вашей команды
Очевидно, что все эти пороки в той или иной степени свойственны любой команде. Важно понимать, насколько каждый из них выражен в вашей компании.
Первый шаг — диагностика и формирование общего понимания ситуации у всей команды
Чтобы оценить степень выраженности пяти пороков, каждому члену команды предлагается пройти диагностический опрос, который занимает не больше 20 минут. В результате вы увидите 2-3 проблемы, которые проявляются в вашей команде в наибольшей степени.
Результаты диагностики должны быть известны всей команде: все участники должны понимать ключевые проблемы, риски, связанные с ними, и те последствия, к которым приводят наиболее выраженные в команде пороки.
Второй шаг — проработка пороков
При этом наш опыт показывает, что уже сам запуск диалога на тему командных проблем создаёт почву для повышения качества командного взаимодействия.
Главное
В крупных компаниях у топ-менеджеров часто нет выраженной потребности коллегиально принимать решения, а потому они мало взаимодействуют, не договариваются об общем результате и работают разобщённо. При этом сами менеджеры нередко видят риски такой ситуации: им не с кем поделиться опытом и мнениями, не от кого получить конструктивную обратную связь.
Но даже если топ-менеджеры сами не замечают недостаток командного взаимодействия, бизнес много теряет от отсутствия настоящей команды на топ-уровне. Чтобы сформировать эффективную команду из обособленных руководителей, создайте площадку, на которой они смогут проработать тему взаимодействия. Даже если эта площадка будет искусственной, она позволит запустить открытый диалог и создать среду для взаимодействия, которой топ-менеджерам может не хватать в реальной работе.
Получив опыт эффективного взаимодействия и увидев ценность совместной деятельности, они перенесут принципы командной работы и на бизнес-задачи. Как минимум — сформируют общее понимание рисковых зон при совместной работе и способов их преодоления.
Пять пороков команды
Атмосфера на второй рабочей встрече сложилась иная. Участники этой команды объединены общим видением и ценностями, есть доверие друг к другу, нет страха конфронтации. Встреча проходила живо, все были расслаблены, делились мнениями и своей позицией, даже если она не совпадала с мнением лидера или большинства членов команды. Полтора часа пролетели незаметно, за это время родились новые идеи, команда сильно продвинулась в сторону результата. Эта встреча наполнила меня вдохновением, энергией и желанием творить.
Любая команда на пути своего становления проходит (или не проходит) ряд кризисов. Известный тренер в сфере лидерства, командной работы и организационного развития Патрик Ленсиони назвал их пятью пороками команды. Предлагаю вам поговорить на эту тему.
ПОРОК КОМАНДЫ: НЕДОВЕРИЕ
Доверие — это уверенность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. В команде, где есть доверие, участники не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Атмосфера позволяет признать свои слабые стороны, отсутствие каких-либо навыков и компетенций, проблемы в общении, ошибки, а также обращаться с просьбами о помощи.
Если же присутствует страх продемонстрировать свою уязвимость, слабость, признать ошибки и недостатки, то в таком коллективе царит атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.
Характерные проявления кризиса:
скрываются слабости, ошибки
нет критики коллег
люди неохотно обращаются за помощью
не интересуются опытом и навыками коллег, не слушают их советов
«Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают
ПОРОК КОМАНДЫ: БОЯЗНЬ КОНФЛИКТА
Важно отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются концепции и идеи, а не личные качества участников. Назначение конструктивного конфликта — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы. И хотя такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки, но после дискуссии у участников не остается неприятного осадка или ощущения обиды.
В команде, которая боится конфликтов:
копятся взаимные обиды
не решаются трудные вопросы, мнение по которым разделились
никто не хочет проявлять инициативу
Признание пользы за конфликтами идей (а не людей!). Первым шагом должно стать признание, что конструктивный конфликт полезен
ПОРОК КОМАНДЫ: БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Вы наверняка сталкивались с командами, в которых никто не говорит того, что думает. Решения принимаются для проформы, члены команды считают, что не несут никакой ответственности за всё то, что не затрагивает их лично. Каждый либо вообще не считает себя ответственным за результат, либо мыслит исключительно в рамках своей должностной инструкции, отказываясь вникать, как его действия/бездействие сказываются на общем результате команды. Работать в таком коллективчике то ещё удовольствие. Все бегают по полю, но общей игры нет. И при этом никто не считает себя ответственным за общий счёт на табло.
Главные причины безответственности:
стремление к согласию – основано на страхе конфликтов. Эффективная же команда понимает, что невозможно, чтобы все решения принимались единодушно. И если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение
необходимость определенности – страх рисковать, сделать ошибку заставляет команду долго ждать определенности, упуская возможности. Эффективная команда понимает, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности
не может четко объяснить свои цели и задачи
упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности
снова и снова обсуждает свои планы и решения вместо того, чтобы действовать
заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск
Команда должна добиваться ясности и принимать решения вместо того, чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности
ПОРОК КОМАНДЫ: НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ
Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. Но как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга.
косвенно поддерживает посредственность
срывает сроки и показатели
взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера
Отказ от вознаграждения только за личные достижения, введение в систему поощрения командных достижений. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии
ПОРОК КОМАНДЫ: БЕЗРАЗЛИЧИЕ К РЕЗУЛЬТАТАМ
Данный кризис возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании. И к сожалению, ни высокий уровень доверия в командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Порок «безразличие к результатам» представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несёт.
Команда, которая безразлична к результатам:
не развивается или деградирует
редко побеждает конкурентов
теряет амбициозных работников
косвенно заставляет работника все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей
легко теряет направление и фокус
Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат
Широкое информирование о желательных результатах. Команды, которые публично берут на себя обязательства достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы сохранить уважение в глазах коллег
Поощрение за достигнутый результат. И нужно понимать, что одного только материального поощрения мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. Важно правильно выстроить систему нематериальной мотивации
Если вас заинтересовала эта тема и вы задумались о том, какие же пороки свойственны вашей команде, у меня для вас есть небольшой подарок. По ссылке вы можете скачать специальный опросник «5 пороков команды Патрика Ленсиони». Он поможет определить, какие пороки команды тормозят работу вашей компании/отдела.
Если же вам нужна профессиональная проработка этого вопроса, тогда записывайтесь на мою консультацию.