интервью по компетенциям что это

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления. Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Сильные стороны метода

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному. Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Как провести интервью по компетенциям

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров. После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы. Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Ограничения метода

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций. Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе. Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Источник

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 1: выбор ключевых компетенций

— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?

Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».

Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.

Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.

— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 2: определение индикаторов компетенций

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составление списка вопросов

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Шаг 4: интервью по компетенциям

— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?

Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?

Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Шаг 5: оценка ответов

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:

Источник

Интервью по компетенциям – как правильно провести и сделать выводы?

Oct 20, 2021 5:10:48 AM / Автор Yva.ai

«Низкий эмоциональный тон и внешний локус контроля – это очень плохо, это токсичные сотрудники» 1 , – утверждает Ирина Сидорчук, специалист по построению HR-систем.

Работать с ними тяжело. Они безответственны, не признают ошибок и нередко оказываются участниками конфликтов. Такие люди недовольны жизнью и работой, а виноваты в этом правительство, начальник, коллеги, жена, дети, соседи, злой рок… кто угодно, только не они сами.

Как распознать токсичное поведение сотрудника? Понять, кто перед вами, можно с помощью поведенческих вопросов, которые используются в интервью по компетенциям. Например, почему вы потерпели неудачу? Что привело ваш проект к краху? Почему вас уволили?

Человек с внутренним локусом контроля возьмёт ответственность за случившееся на себя. Он не побоится признать ошибки и расскажет об уроках, которые вынес на будущее. Человек с внешним локусом, напротив, будет всячески оправдывать себя и винить других людей или неудачные обстоятельства.

Высокий эмоциональный тон характеризует людей, которые обладают лёгким нравом и позитивным взглядом на жизнь. Они философски относятся к неудачам, стараясь даже в плохих ситуациях видеть что-то хорошее. Это оптимистичные люди. Низкий эмоциональный тон, наоборот, говорит о негативном взгляде на жизнь, склонности драматизировать, переживать из-за мелочей и тяжело относиться к неудачам. Таких людей легко выбить из колеи.

«Проверить эмоциональный тон кандидата можно, попросив его рассказать что-то о своём детстве. Например, вспомнить самые яркие воспоминания», – рассказывает Ирина Сидорчук.

Эмоциональный тон и локус контроля Ирина включает в soft skills (они же мягкие, или гибкие, навыки), которые советует проверять у кандидатов во время интервью по компетенциям.

Что из себя представляет интервью по компетенциям? Какие у него преимущества и ограничения? В каких случаях его стоит проводить и как правильно это сделать? Как грамотно делать выводы? Разбираем в новом материале Yva.ai.

Интервью по компетенциям: история возникновения

Термин «компетенция» происходит от латинского слова competere – «соответствовать, подходить». Под ним МакКлелланд понимал личное качество или поведенческую особенность человека, наличие которой позволяет добиваться успеха в определённых видах деятельности.

МакКлелланд относит компетенции к базовым качествам, которые определяют поведение и мышление человека в рабочих ситуациях. Они могут быть 5 типов: мотивы, психофизиологические особенности (свойства), «Я-концепция», знание, навык.

МакКлелланд отметил, что многие компании при подборе персонала ориентируются на диплом престижного ВУЗа, MBA – поверхностные компетенции. Они рассчитывают на наличие скрытых компетенций или же на возможное развитие с помощью грамотного руководителя.

МакКлелланд советуют поступать наоборот – нанимать людей с глубокими компетенциями – мотивами и свойствами, а знаниям и навыкам обучать. «Можно и индейку научить лазать по деревьям, но проще нанять белку», – резюмирует учёный. Мотивация, лидерство, коммуникация, влияние, принятие решений – вот, что важно на руководящих должностях.

Популярность компетентностный подход получил в 1982 г. после выхода в свет монографии «Компетентный менеджер. Модель эффективной работы». Книгу написал Ричард Бояцис, профессор организационного поведения, психологии и когнитивных наук в Университете Кейс Вестерн Резерв. Говоря об успешном выполнении работы, Бояцис добавил к наличию компетенций функциональные требования самой работы и требования организационной культуры 4 .

Также этот метод оценки называют структурированным интервью, потому что при его проведении интервьюер придерживается определённой структуры. Это помогает собрать необходимую информацию и сравнить между собой кандидатов по уровню развития ключевых компетенций.

Чтобы избежать субъективных выводов, ответы соискателя, полученные в ходе интервью, оцениваются по заранее заданным критериям. Отсюда ещё одно название метода, которое можно встретить в российской практике, – критериальное собеседование.

Интервью по компетенциям также называют поведенческим, и неспроста – этот метод основан на идее о том, что предыдущий опыт человека может предсказать его поведение. Если он поступал определённым образом в прошлом, то в схожей ситуации он, вероятнее всего, будет действовать так же.

Существует расхождение между американским и европейским пониманием компетенции. Американцы подразумевают под компетенцией основную характеристику сотрудника, которая позволяет ему придерживаться определённой линии поведения, приводящей к успеху. Европейцы же понятие «успех» заменяют соответствием стандарту 6 конкретной компании.

Структурированное интервью : область применения, преимущества и ограничения

«Интервью по компетенциям – один из самых надёжных методов для определения тех специфических компетенций, которые относятся к выполнению конкретной работы» 7 , – утверждает бизнес-тренер Андрей Донских.

Структурированное интервью даёт возможность на основе реальных примеров спрогнозировать:

По данным опроса HeadHunter, структурированное интервью занимает второе место в числе всех инструментов для оценки кандидатов, которые используют современные HR. За него отдали голос

Интервью по компетенциям обычно применяют в следующих ситуациях:

К преимуществам метода Андрей Донских относит надёжность, чёткость, лёгкость сравнения с результатами кейсов и тестов, эффективность оценки soft skills – коммуникативные и управленческие составляющие.

Главным ограничением интервью по компетенциям является трудозатратность. На то, чтобы оценить одного кандидата у HR-а может уйти 1,5 часа рабочего времени. Нередко для полноты картины требуются дополнительные инструменты – интервью по опыту, ситуационные кейсы, мотивационные тесты и т. п.

Сложности с этим методом возникают, если кандидат обладает богатой фантазией и умением правдоподобно рассказывать вымышленные истории. Тем самым он может ввести в заблуждение интервьюера. Также полезно сопоставить ответы интервьюируемого с результатами других оценочных процедур, резюме и т. п.

Данный метод не подходит для оценки человека, у которого был долгий перерыв в профессиональной деятельности (от года и более). Доказано, что долговременная память искажает воспоминания, поэтому рекомендуется анализировать ситуации, которые случились с оцениваемым за последние полгода.

Для некоторых компетенций – аналитическое мышление, логика, интеллект и т. п. – больше подходят другие методы оценки. «Довольно сложно и долго вытаскивать процесс мышления на поверхность, да ещё и ретроспективно. В данном случае проще и нагляднее попросить кандидата решить тестовый кейс», – комментирует эксперт по оценке персонала, специалист по интервью по компетенциям Марина Захарова.

«Кто в ситуации неопределённости берёт лидерство на себя?» – так выглядит вопрос по одному из стилей лидерства.

А вот так по навыкам: «Помогает коллегам даже если это не приносит ему прямой выгоды?» Необходимо выбрать из предложенного списка коллегу, про которого это можно сказать.

Гибкая обратная связь даёт информацию о том, как сотрудника оценивают его коллеги, подчинённые и руководители, с которыми он взаимодействует в работе. Оценка происходит полностью анонимно.

Эта информацию доступна для сотрудника в личном кабинете (раздел социальный капитал – социальный капитал, навыки). А HR или руководитель может составить отчёт о сотрудниках на интересующую дату, выбрав столбцы «навыки» и «социальный капитал».

Социальный капитал сотрудника отражает, в чём его сильные стороны, чем он полезен компании и коллегам, а какие навыки необходимо развивать. Благодаря умной платформе Yva.ai руководители и HR-ы могут формировать эффективные команды и привлекать неформальных лидеров для решения сложных задач.

Узнать подробнее об алгоритме оценки социального капитала вы можете в Базе знаний Yva.ai, где мы знакомим пользователей с экспертизой и методологией Yva.ai в этой области.

Хотите формировать эффективные команды? Развивать лидерский потенциал сотрудников? Предотвращать выгорание? Повышать эффективность, вовлечённость и уровень благополучия сотрудников?

Прежде чем проводить интервью, нужно решить, какие ключевые компетенции вы будете отслеживать. Это могут быть умение работать в команде, продуктивная коммуникация, навыки планирования, инициативность, самостоятельность в принятии решений, внимательность и т. д.

Обычно компании заранее составляют список самых важных компетенций или пользуются готовыми решениями от консалтинговых агентств. Лучше всего иметь единую модель компетенций: она позволит сделать сравнение кандидатов по результатам интервью более объективным.

«В модели компетенций оптимально собрать 5-6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций», – рекомендует Марина Захарова.

Интервью должно иметь понятную и последовательную структуру, опорными пунктами которой являются реальные случаи из жизни сотрудника. Для этого можно воспользоваться моделями Star, Parla или Care.

После того, как вы определились с ключевыми компетенциями и структурой интервью, надо позаботиться о вопросах. Обычно для проверки одной компетенции задаётся 2-3 вопроса.

В отличие от биографического интервью, где просят рассказать о жизненном пути, на интервью по компетенциям кандидату предлагают вспомнить ситуацию из профессиональной жизни. Вопросы задают с целью оценить тот или иной навык или черту характера.

Например, «Приведите пример из рабочей практики, когда вам не везло?». Этот вопрос помогает понять, насколько сотрудник решительный и ответственный. Винит ли он в неудачах других людей, обстоятельства, судьбу или предпочитает действовать, беря на себя ответственность за результат.

Вопрос может быть поставлен иначе: «В вашем резюме указано, что вы ответственный человек, приведите пример, как вы проявляете это качество в работе и в личной жизни?»

Обратите внимание, что для интервью по компетенциям надо использовать поведенческие вопросы. Обычные вопросы, например: «Как вы будете работать со сложным клиентом?» – не подходят для данного метода. Чтобы использовать этот вопрос в интервью, его стоит задать иначе: «Расскажите о ситуацию, когда вам пришлось работать со сложным клиентом?»

Несколько советов от HR-экспертов Yva.ai

Проводить интервью по компетенциям может как один HR-специалист, так и несколько сотрудников компании, каждый из которых даёт оценку примерам кандидата.

«Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить», – советует Марина Захарова.

Оценивать компетенции можно любым удобным способом.

Возьмём в качестве примера компетенцию «технология продаж». Она состоит из различных навыков – понимание технологии продаж, установление контакта с клиентом, презентация продукта, работа с возражением и т. п.

Каждый из навыков необходимо оценить.

При совершенном развитии навыка «установления контакта» (3 уровень) кандидат сможет наладить коммуникацию даже с негативно настроенным клиентом. А при формировании навыка (1 уровень) кандидат будет устанавливать контакт только при благоприятных условиях или не сможет его поддерживать. Оценив таким образом каждый из навыков, мы можем сделать вывод об уровне развития данной компетенции у кандидата. А также сравнить между собой разных кандидатов.

При анализе интервью учтите, что одна важная компетенция может незаметно проскальзывать в нескольких ситуациях. И наоборот, в одном примере можно найти информацию по нескольким компетенциям.

Оценивать интервью по компетенциям можно с разных сторон. Обратите внимание не только на то, что именно рассказывал кандидат, но и на то, сколько времени он обдумывал ответы на вопросы, уверенно ли отвечал и ясно ли излагал свои мысли. Смог ли он привести конкретный пример или, не найдя, что ответить, ударился в философские рассуждения.

После анализа и оценки примеров результаты необходимо обсудить с оцениваемым человеком. Затем, в зависимости от целей интервью, по кандидату или сотруднику принимается решение. Результаты считаются действительными в течении одного года.

Проведение поведенческого интервью по моделям STAR, PARLA, CARE

Для построения эффективной структуры можно использовать одну из популярных моделей: STAR, PARLA или CARE.

Модель STAR состоит из 4 этапов.

Сначала нужно понять, как возникла данная ситуация (1 – Situation). При каких условиях происходили приведённые события? Какова была роль кандидата в этой ситуации? Как он действовал? Кто принимал участие помимо него? Надо вспомнить обо всех деталях, чтобы наглядно представить обстоятельства произошедшего.

Затем нужно подробнее описать задачу, которая стояла перед сотрудником (2 – Task). Кто её поставил – руководитель или сам кандидат?

После этого можно узнать подробности о предпринятых действиях (3 – Action). Здесь нам откроется, что конкретно делал человек для достижения результата. Можно спросить, с какими сложностями столкнулся соискатель и какие идеи оказались наиболее эффективными.

И в конце мы узнаём о результате (4 – Result). Как закончился проект? Какие выводы для себя сделал сотрудник? Как он сам оценивает итог, как его оценил руководитель? Что бы соискатель изменил в своих действиях в следующий раз?

Данная схема позволит увидеть весь путь кандидата – от возникновения задачи до её решения, со всеми малейшими подробностями.

Модель PARLA состоит из 5 этапов:

Модель PARLA несколько отличается от модели STAR. По ней мы сначала узнаём, какая проблема стояла перед человеком – причины её возникновения и особенности ( 1 – Problem).

Затем нас интересуют действия, которые предпринял сотрудник для решения проблемы (2 – Action). Далее мы переходим к результату – итог ситуации (3 – Result). К чему привели совершённые действия? Каким образом повлияли на проблему?

Следующий этап выяснить, какой урок удалось извлечь сотруднику из проблемы и её решения (4 – Learned). Чему удалось научиться? Что получилось узнать? И, наконец, мы выходим на финишную прямую. Последняя часть касается дальнейшего применения полученных знаний и навыков (5 – Applied). Как вы используете этот опыт в текущей деятельности?

Модель CARE состоит из 4 этапов:

Принцип тот же, что и у моделей STAR или PARLA. Сначала вы спрашиваете о ситуации, связанной с интересующей вас компетенцией (1 – Content). Затем интересуетесь действиями, которые предпринял человек для её разрешения (2 – Action). Потом спрашиваете о его роли в этой ситуации (3 – Role). И последнее, вы узнаёте, к чему привели его действия (4 – Effect).

Идеи вопросов для поведенческого интервью

Грамотно подобранные вопросы для интервью позволят сформировать полное мнение о сотруднике, узнав его с разных сторон. Помните, вопросы должны быть поведенческие, связанные с проверяемыми компетенциями. Вот несколько примеров того, что можно спросить у кандидата или действующего сотрудника.

Итак, мы выяснили, что представляет собой интервью по компетенциям, в каких случаях его целесообразно использовать и как это сделать правильно. Данный метод помогает оценить профессиональные и личные качества кандидата или сотрудника. Однако, для более полной картины эксперты рекомендуют совмещать интервью по компетенциям с другими инструментами оценки.

Не забывайте, что важно не только какие вопросы вы задаёте, но и как строите диалог. Доброжелательный тон вызывает ответное доверие и располагает человека к общению. Воздержитесь от оценочных высказываний в процессе интервью. Это поможет сделать вашу беседу максимально информативной.

Источник