что можно отнести к распространенным ошибкам создания бизнес процессов
Типичные проблемы бизнес-процессов
Регламентация бизнес-процессов, то есть их описание и стандартизация, необходима каждому предприятию, которое задумывается о выходе на новый уровень посредством цифровой трансформации бизнеса.
Бытует мнение, что сложность регламентации и дальнейшей автоматизации бизнес-процессов зависит от величины компании, количества сотрудников и мощности производства. Но опыт показывает, что даже в небольших компаниях встречаются все те же самые затруднения, что и в крупных.
Разберём, какие самые типичные проблемы бизнес-процесса приходится решать в рамках его первичного анализа, регламентации и формализации.
Проблемы логики бизнес-процессов
Первое, с чего нужно начать анализ бизнес-процессов – это их отделение друг от друга и выстраивание чёткой системы, где не будет дублирования или каких-то сфер деятельности, не охваченных никакими бизнес-процессами.
Когда компания разобралась с этим, полезно нарисовать подробную схему того, как проходит каждый процесс, и подумать над её улучшением и оптимизацией. Часто предприятие теряет ресурсы и время сотрудников по причине того, что существуют избыточные и повторяющиеся действия, которых можно было бы избежать. Например, фиксация в электронных документах на личных компьютерах сотрудников тех же данных, которые уже имеются в общей базе.
Ещё большей проблемой может стать то, что для успешного завершения бизнес-процесса, например, закупки материалов, требуется получить разрешение и/или подпись избыточного числа людей: руководителя отдела, бухгалтера, руководителя предприятия. Это тратит время данных сотрудников и может заметно замедлять бизнес-процессы.
Проблемы учёта бизнес-процессов
Более типичные проблемы бизнес-процесса связаны с его учётом. Если на предприятии не выстроена система сбора информации и статистики, то с трудом можно предположить, чтобы цифровая трансформация бизнеса прошла успешно. Под учётом бизнес-процессов понимается следующее:
Ещё более важно то, что формализация бизнес-процессов позволяет увидеть «узкие места» бизнеса: на каких этапах чаще всего возникают задержки и трудности, по чьей вине, каковы причины таких проблем. Это открывает возможность для точечных решений. Часто поменять или дополнительно обучить 1-2 сотрудников, улучшить для них оборудование и ПО даст больше эффекта, чем тратить большие суммы на апгрейд всех компьютеров на предприятии.
Всю эту базу статистики собрать вручную невозможно. Однако современные системы BPM делают это без особого труда. Их ценность в том и состоит, что они позволяют увидеть работу предприятия такой, какая она есть, а не ориентируясь на отчёты и то, как деятельность сотрудника выглядит со стороны.
Проблемы оптимизации бизнес-процессов
1. Отсутствие стратегических целей
2. Нереалистичные цели или сроки
3. Отсутствие мотивации персонала
Закажите демонстрацию Comindware Business Application Platform и объективно оцените её преимущества для решения ваших задач.
Елена Гайдукова, маркетолог-аналитик. Работает в сфере BPM и автоматизации процессов с 2014 года. В настоящее время является бренд-менеджером решений на базе Comindware Business Application Platform.
Что можно отнести к распространенным ошибкам создания бизнес процессов
7 ошибок в бизнес-процессах, которые убивают прибыль бизнеса, и как их избежать
Вся работа компании состоит из бизнес-процессов. Закупка сырья, логистика, создание продукта, привлечение клиентов, продажи — все это процессы. Причем, если у вас большой ассортимент и много способов продажи, каждый из них — это отдельный бизнес-процесс.
Но в большинстве компаний с процессами есть проблемы.
Это только несколько примеров. В этом посте Ирина Коробская, руководитель отдела фронтенд-коучей, эксперт системы GoldCoach Profit System (GPS), расскажет о 7 типичных ошибках в бизнес-процессах и о том, как их устранить.
Когда вы хотите чего-то добиться, что-то получить или изменить в бизнесе, вам нужно ориентироваться на цели компании.
Вам нужны цели компании как минимум на 4 периода:
Ответьте себе на вопрос: в вашем бизнесе есть прописанные проекты? Проектов может не быть, а бизнес-процессы точно есть. Потому что это стандартный набор действий, который выполняется для получения заданного результата.
Важно то, что этот процесс многократно повторяется. И если в вашей системе бизнеса есть проблема, нужно понять: что не так с бизнес-процессами.
ТОП-7 распространенных ошибок в бизнес-процессах
Сначала обсудим сами ошибки, а после разберем, как их решить.
Ошибка №1: процесс слишком сложный и запутанный
Вы слышали понятие «карта процессов» в компании? Ее еще называют «архитектура процессов». Это документ, где зафиксированы все процессы, как они должны проходить. Но часто бывает, что 2-3 управляющих в компании садятся описать процесс, у них начинаются ссоры и споры. В результате ничего не понятно, что конкретно нужно делать.
Если вы столкнулись с такой ситуацией, значит, процесс слишком сложный. В нем есть лишние элементы, которые надо убрать. Иногда достаточно просто выстроить все логично, шаг за шагом.
Если вы в компании не можете прописать какой-то бизнес-процесс по пунктам, значит, у вас есть эта ошибка.
Ошибка №2: в процессе есть лишние шаги
Это случается со всеми процессами, которые вы долго не меняли. Бизнес-процесс всегда создается в ответ на какую-то ситуацию. Например, вам нужно продать товар. Вы находите покупателя, продаете, у вас закрепляется процесс.
Но через год товар изменился, вы начали работать с другими клиентами. Значит, пора менять бизнес-процесс. Искать устаревшее и убирать.
Наверняка в постсоветских странах вы встречали здания бывших заводов, которые переделали под офисы. А вы знаете, как в них попасть? Сначала на проходной нужно обратиться к охраннику, тот звонит и спрашивает, можно ли вас пропустить. Потом выдает пропуск, который нужно прикладывать к дверям. А выйти с территории вы можете, только когда вернете пропуск.
Это пример ненужных шагов в бизнес-процессе, которые тратят время и клиента, и предпринимателя.
Ошибка №3: в процессе есть ставшие неэффективными (устаревшие) шаги
Отслеживайте шаги, которые становятся неэффективны с развитием процесса.
В середине 2016 года у нас в компании было 5 коучей. Я завела каждому файл, рассказала, как заполнять его по итогам работы за месяц. Файл назывался «Акт выполненных работ коуча».
Я собирала статистику из этих файлов, а моя коллега из бухгалтерии отслеживала, кому и сколько нужно заплатить. Когда в команде было 5-7 человек, процесс работал. Затраты на него были небольшие.
Но отдел коучей начал быстро расти. Скоро их стало уже 18, и пользоваться той же системой статистики стало невозможно. Процесс стал неэффективным. На него пришлось бы тратить кучу времени, стало легко запутаться и ошибиться в огромном массиве данных, неправильно рассчитать зарплату.
Это пример бизнес-процесса, в котором есть опасные для компании неэффективные шаги.
Ошибка №4: нет описания командной работы разных отделов или сотрудников
Часто в бизнесе, особенно в больших компаниях, в одном проекте нужно задействовать сотрудников из разных отделов. В этом случае нужно, чтобы каждый понимал, что он должен делать. Чтобы был четкий алгоритм, а не работа по принципу «я сделал так, как понял задачу».
Например, менеджер продал продукт. Теперь его нужно доставить — это задача отдела логистики. Плюс клиенту нужны дополнительные услуги — работа для другого отдела.
Для клиента это все звенья одного процесса. Но в нем задействованы разные люди из разных отделов компании. А когда в ней нет правил передачи одного этапа работы от сотрудника к сотрудники, получаются задержки, ошибки и испорченная репутация компании. В итоге — потеря клиентов и прибыли.
Ошибка №5: в процессе задействованы «лишние» руководители и лишний контроль
Продукт компании GoldCoach – это коучинг, услуга. Менеджер продает эту услугу, коуч должен ее предоставить.
Это было очень просто, когда в компании было всего 5 коучей. Но со временем отделы продаж и коучей росли. А с ними росло и количество коммуникаций между каждым менеджером и коучем. Со временем это количество стало сумасшедшим.
Тогда мы приняли решение, что коучи со всеми проблемами будут идти ко мне, а все менеджеры – к Богдану Куринному, руководителю отдела продаж.
Но решение оказалось неправильным. Получилось, что мы с Богданом начали тратить огромный кусок своего времени на то, чтобы объяснить менеджеру и коучу, что каждый из них имел в виду. Это пример контроля, который был не нужен.
Возникали «вертикальные колодцы»: я лишний человек в процессе, мне на утверждение приносят документ, а он у меня на 25 месте в списке приоритетов. Документ«висит», а весь процесс тормозится.
Получалось, что я контролирующее и утверждающее звено, сама создаю провал в работе процесса. Все из-за того, что на мне лежат обязанности, которых не должно быть. Процесс нужно переделать, чтобы не возникало «вертикальных колодцев».
Ошибка №6: недостаточный контроль
Можете ли вы контролировать процесс, когда точно не знаете, как он должен проходить и к чему привести? Конечно, нет. Но это частая ситуация во многих бизнесах: руководитель не понимает, что именно и как делает команда. А еще хуже, когда сам исполнитель не понимает, что ему нужно делать.
В такой ситуации не прописаны ключевые показатели по процессу и нет промежуточной точки контроля. Не всегда точки контроля можно измерить цифрами, но они должны быть понятны.
Если этого нет, вы не можете сказать, что контролируете процесс.
Ошибка №7: описание процесса на бумаге не совпадает с реальностью
С этим хорошо знакомы предприниматели, которые внедряли скрипты в отделе продаж. Это ситуация, когда скрипт прописан, а продавцы по нему не работают. Процесс лежит у них перед глазами, но они его не придерживаются.
Если вам кажется, что какой-то процесс в компании не эффективен, сначала проверьте: а действительно ли команда делает все так, как прописано?
Как за 3 шага исправить ошибки в бизнес-процессах
Когда процесс четко описан, оптимален и выполняется согласно описанию, у владельца бизнеса появляется четкое понимание, как это работает.
И речь не только о небольших процессах внутри отделов. Часто владелец бизнеса признает: у него нет понимания, как построен процесс на каждом отдельном рабочем месте.
При этом у владельца есть иллюзия, что он знает, как эти процессы работают между собой. Но когда руководители разных отделов садятся описывать, как происходит взаимодействие, владелец узнает много нового.
4 выгоды от прописанных процессов в компании
1. Когда процесс стандартизируется, у всех сотрудников появляется возможность показывать одинаково хороший результат.
Ведь вы описываете процесс и закладываете в него лучшую процедуру из всех возможных. Соответственно, опишите процесс, и вырастет качество работы компании.
2. Бизнес становится управляемым. Вы сможете влиять на результаты и улучшать их. Если же вы не управляете процессами, вы не управляете результатами.
3. Вы снижаете влияние человеческого фактора. Когда работает система, становится меньше эмоций и ошибок, а результат – лучше.
4. Когда процесс стандартизирован, у вас появляется возможность снизить издержки на более дорогих сотрудников.
У многих собственников бизнеса есть «голубая мечта» – нанять генерального директора, который все наладит. Они ждут, что придет человек, который сам знает, какими должны быть процессы. Придумает их, отладит, и бизнес будет работать как часы. Да, такие люди существуют, только стоят они очень дорого.
Человек, который знает, как сделать процессы оптимальными, будет очень дорого стоить. Во много раз дороже чем тот, кто не знает, но готов получить от вас четкий чек-лист и следовать ему. И такой сотрудник будет работать не хуже первого.
Как создать систему оптимальных процессов в компании
Выберите время, соберите руководителей отделов и опишите ваши бизнес-процессы. Сначала сделайте это просто, по пунктам, без детализации.
Есть 2 способа описания процесса:
1) Описать, как процесс выглядит сейчас, и думать, как его улучшить
Часто на это уходит много времени. Тем более, если у вас не измеряются показатели эффективности, вы не сможете найти истину в этом споре.
2) Лучше, когда вы представляете, каким должен быть процесс в вашей идеальной картине мира
Представьте, что процесс уже оптимален: как вы пришли к нему? Что лишнее убрали?
После того как вы прописали процесс, тестируйте его. Дайте компании тестовое время – например, 3 дня. Отслеживайте, как изменятся ключевые показатели. Постоянно собирайте обратную связь у клиентов и команды.
6 параметров, которые должны быть у оптимального процесса
Четкое и понятное название. Например, в GoldCoach есть процесс «Как передать клиента коучу в 24 часа после оплаты».
Определенные границы. Должно быть понятно, где он начинается и где заканчивается – где начинается другой процесс.
Цель. Часто мы привязываем цели к проектам. Но у процесса тоже должна быть цель – четкая, понятная, измеримая. Это то, на чем основывается ваше ежемесячное планирование.
Процессы – это повторяющиеся цикличные действия. Соответственно, вы планируете, какие результаты хотите по ним получить, и ставите себе цели. В большинстве процессов у вас должны быть ежемесячные показатели.
Свой менеджер. Это человек, который отвечает за весь процесс в целом, отчитывается по результатам.
Промежуточные точки контроля. Не допускайте, чтобы процесс шел самотеком. Тогда вам будет непонятно, в каких местах его можно проверить.
Документация. Закрепите за каждым процессом человека, который отвечает за документацию (описание процесса). Документация процесса – это чек-лист, описание или схема. И чем они проще, тем лучше. Описание процесса должно быть максимально наглядным и понятным.
Расскажу историю для примера. Один студент полетел учиться в США и, пока учил английский, устроился на подработку – сортировать мусор. С ним работали китаец и мексиканец, они тоже не знали английского.
Работникам раздали футболки с цифрами 1, 2, 3 и картинку на листе бумаги, что и как нужно делать. И парни отлично работали вместе.
Проблемы начинались, когда заканчивался рабочий день. Трое пытались договориться, куда пойти поесть, но у них ничего не выходило. Не хватало знания языка.
Обычно описание процессов закрепляют за руководителями отделов. Они прописывают новые процессы, собирают обратную связь и обновляют старые описания, доводят их до всех сотрудников.
Руководители отделов также должны контролировать сотрудников, чтобы они выполняли процессы строго по описаниям.
Отслеживайте, чтобы бизнес-процессы регулярно обновлялись и оптимизировались. Введите правило в компании: оптимизировать процессы, например, каждые две недели. Особенно важны это делать, когда вы видите повторяющиеся проблемы в компании. Часто бывает достаточно изменить какой-то процесс, чтобы проблемы исчезли.
P. S. Вы предприниматель или управленец — и У ВАС НЕТ ВРЕМЕНИ?
Скорее всего, вы просто делаете… слишком много. Все ваше время забито «дурными» действиями, из которых, если повезет — одно приносит деньги и результаты.
Остальные только пожирают ваше бесценное время (в конце-концов, у вас и Илона Маска все те же 24 часа в сутках)… Секрет в том, что вам нужны прицельные действия, которые приносят деньги.
Эти действия мы собрали за 8 лет в исследовании привычек и действий более 20 тыс. предпринимателей, ТОП-менеджеров и опытных экспертов в сообществе GoldCoach.
Типовые ошибки при описании бизнес-процессов
«Финансовая газета», 2009, N 20
Правила регламентации, или Когда регламент станет «хорошим»
Согласно первому принципу для определения правил на всех уровнях деятельности компании необходимо создать систему регламентирующих документов. Отсутствие такой системы приведет к тому, что четких регламентов, отражающих различные требования и интересы различных групп потребителей этих документов, создать не удастся. Обычно такая система состоит из нескольких видов документов (рис. 1).
Система регламентирующих документов с учетом уровней детализации бизнес-процессов Рис. 1
Основными требованиями к положениям (о структуре управления, о направлении деятельности и т.п.) как документам, описывающим «верхние» уровни управления, являются следующие:
устанавливать общие принципы (правила) работы как в компании в целом, так и в том или ином направлении деятельности (как декомпозиция целей и задач);
фиксировать ответственность за достижение поставленных целей и задач по тому или иному направлению деятельности;
Таким образом, в положениях формулируются принципы управления и требования к основным результатам по тому или иному направлению деятельности, а регламенты указывают, как это все реализовать: приводятся жесткие и четкие правила, кто, что, в какой момент должен делать. Здесь важно понимать, до какого уровня необходимо регламентировать деятельность. Существует два мнения:
регламентировать нужно все до самого детального уровня, чтобы исполнитель работал как автомат;
С точки зрения компании, значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов может быть:
сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию;
сырье на складе + первичные документы, переданные в бухгалтерию + проведенная по бухгалтерии поставка (когда товар появился на остатках, а затраты списаны по бухгалтерии).
Конечно, последний вариант является наиболее предпочтительным, поэтому в данном бизнес-процессе будут задействованы не только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры, а следовательно, они будут руководствоваться одним регламентом (описываться в одном регламенте). Чтобы это увидеть, надо знать, как выполняется бизнес-процесс в целом, а для этого нужна схема (модель).
каковы «входы» и «выходы» процесса;
из каких процедур состоит процесс;
кто выполняет каждую процедуру;
что получается в результате ее выполнения;
кто получает результат и что он с ним делает?
Согласно третьему принципу «хороший» регламент должен быть жестко структурированным и структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается.
Разбиение схемы бизнес-процесса по полям Рис. 2
Но исполнителям работать с таблицей с большим количеством текста будет неудобно. Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый. Кроме того, у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько, поэтому таблицу после завершения описания схемы бизнес-процесса надо развернуть в последовательный текст. Для этого добавляем в таблицу недостающие поля, пронумеровываем их и после развертывания получим следующую структуру текста:
название процедуры N;
n. 1. Кто выполняет процедуру;
n. 2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры;
n. 3. Что является результатом процедуры;
n. 4. Требования к процедуре и результатам;
n. 5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры;
n. 6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры;
n. m. Описания m-го исключения или условия выполнения процедуры.
В п. n всегда указывается название процедуры в соответствии со схемой. В п. n. 1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данную процедуру (согласно схеме бизнес-процесса). В п. n. 2 всегда перечисляются действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантированно получить указанные в п. n. 3 результаты. В п. n. 4 приводится перечень требований как к качеству выполнения процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и т.п.). В п. п. n. 5, n. 6, n. 7 и далее до m описываются все возможные, известные нам ограничения на исполнение процедуры (из серии «в случае если, то. «). Таким образом, мы сохранили и адресацию, и жесткость, и назначение ячеек нашего регламента (как в таблице).
Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало («входы») и результаты («выходы»). Конечно, из предлагаемой структуры документа можно будет найти «вход» в процесс и «выход» из него. Но правильнее будет сделать описание «входов» и «выходов» в отдельном разделе. Кроме того, в регламенте нужно указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как назначение, содержание, термины и сокращения и т.п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1.1. назначение документа;
1.2. область применения;
1.3. термины и сокращения;
2.1. предварительные условия;
2.2. требования к конечному результату;
Бизнес-процессы: работа над ошибками
Опыт практической работы по описанию бизнес-процессов и автоматизации предприятий торговли, складов и цепочек поставок позволяет классифицировать систематически встречающиеся ошибки в управлении, снижающие эффективность бизнеса. В этой статье мы называем их «проблемами». Все они связаны с такими понятиями, как содержание и форма, цели и средства, причины и следствия.
Специалисты по автоматизации различных областей бизнеса исследуют их, опираясь на знания экспертов-практиков из клиентских компаний. «Автоматизаторы» обобщают опыт практиков, придают ему форму систематизированного знания. Практики получают это знание в виде готового продукта. Автоматизация подразумевает создание и применение определенной программы для управления, учета и анализа. Здесь важно помнить, что адаптация программы возможна только на базе описанных и формализованных бизнес-процессов. Без полного понимания этих бизнес-процессов, их четкой взаимосвязи создать программный код невозможно. Зачастую между создателями кода и практиками существует целая пропасть. Мосты через нее строят аналитики и специалисты по описанию бизнес-процессов. Для этого проводятся исследования бизнес-процессов и опрашиваются практики. Как раз в ходе построения таких «мостов» и выявляются проблемы, которые мы хотим рассмотреть.
Проблема №1. А зачем Вам это?!
Как правило, собственники бизнеса не ставят целью сам процесс ведения бизнеса. Их прежде всего интересует прибыль и рост активов. Сам бизнес и организация деятельности – это лишь средства достижения цели. Поэтому каждый процесс в технологической цепочке должен направляться на достижение главной цели – получение прибыли. На пути к ней не должно быть лишних шагов и процессов. Когда главная цель разделяется на ряд подзадач, это дает основу для составления бизнес-процессов и функций в компании. Затем определяется структура предприятия, строится функциональная модель, в которой каждый элементарный бизнес-процесс должен иметь конечную цель.
С выяснения такой цели обычно и начинается интервью с практиками — создателями бизнес-процессов. На этом этапе возникает первая проблема. В ходе такой встречи аналитик пытается выяснить у эксперта классическую схему постановки и решения задачи в такой последовательности: цель бизнес-процесса (задачи), метод решения, перечень требуемых исходных данных. Это очень напоминает школьную триаду: дано – найти – решение. К удивлению, только в редких случаях эксперт способен сформулировать цель бизнес-процесса. Иногда даются такие объяснения: «Я все понимаю, только сказать не могу». Хотя, когда человек четко понимает что-либо, он легко это может объяснить.
Отсутствие конечной цели бизнес-процесса приводит аналитика к двум выводам: либо эксперт некомпетентен, но бизнес-процесс нужен; либо бизнес-процесс не нужен. Как вы знаете, любое действие в бизнесе стоит денег. Поэтому бесцельные процессы — это необоснованные затраты. И прежде чем бросаться реализовывать очередную «гениальную» идею, стоит задаться вопросом: а зачем это действие нужно? Другими словами, возникает несоответствие средств и методов решения задачи ее цели. А иногда обнаруживается и отсутствие цели как таковой. Возникает законный вопрос: а чья эта проблема?
Давайте рассмотрим причастных к работе над бизнес-процессами сотрудников и их интересы. Начнем с рядового исполнителя бизнес-процесса. Он как штатный сотрудник имеет определенную занятость, трудо-часы и зарплату. Но он рискует показаться некомпетентным, не исполнить своих обязанностей, так как исполняемые им действия не ведут к достижению цели бизнес-процесса, что вредит бизнесу в целом. А именно это и оценивает работодатель. Еще один работающий над бизнес-процессами сотрудник – это их постановщик. Иногда постановщик и исполнитель бизнес-процесса — это один и тот же человек. Внедрение в технологическую цепочку недоработанного им бизнес-процесса является явной демонстрацией его некомпетентности. Поэтому его интерес состоит в том, чтобы как можно дольше скрывать этот факт.
Собственник бизнеса в такой ситуации оказывается в самой невыгодном положении: 1) не достигается цель, требуемая бизнесом, 2) оплачивается создание и использование ненужного бизнес-процесса, 3) возможно причинение вреда компании от ненужного бизнес-процесса.
Среди работающих над бизнес-процессом сотрудников может быть и разработчик средств автоматизации и\или аналитик бизнес-процессов. Подобная ситуация также негативно влияет и на его работу. Он затрачивает время на решение ненужной задачи. К тому же он плохо решает свои задачи по автоматизации, потому что созданная им функциональность в системе не позволяет достичь истинной цели бизнес-процесса. И потребителю его услуг — собственнику бизнеса весьма непросто разобраться, кто виноват в нерешенной проблеме. Или это постановщик бизнес-процесса, или привлеченный специалист по автоматизации, или иные «внешние» или «внутренние» эксперты.
В качестве иллюстрации к этой проблеме давайте рассмотрим типичный случай. В строительном магазине производится отгрузка товара организациям. Линейный сотрудник отпускает товар покупателю с учетом ряда условий. Предмет рассмотрения в данном случае — управленческое решение, которое должен принять этот сотрудник: отпустить или не отпустить товар. Отвечающий за бизнес-процессы эксперт утверждает, что для принятия решения линейному сотруднику необходимо иметь информацию о взаиморасчетах с покупателем, просроченной задолженности, авансах, резервах, товарных кредитах и т.д. К эксперту сразу возникают вопросы. Как линейный сотрудник обработает данную информацию и какое примет решение («да» или «нет»)? Какой должен быть алгоритм принятия решения? Какое образование, ученая степень должна быть у такого сотрудника и где же такого умника взять? Эксперт не может ответить на эти вопросы — никакого алгоритма нет, и обработать даже по алгоритму такое количество вводных человеку не под силу. Да и зачем сотруднику нужны все эти данные, которые он не может переварить, а решение будет приниматься исходя из каких-то субъективных выводов? Ответ эксперта: «Пусть эти данные у него будут на всякий случай».
Это распространенный пример несоответствия цели бизнес-процесса и способа ее достижения. Эксперт предлагает направить усилия на сбор, обработку, предоставление информации, которая не будет использована для принятия решения об отгрузке. То, что сотрудник посмотрит эту информацию и примет некое собственное решение, нельзя назвать использованием информации. Только наличие четкого алгоритма принятия решения на основании входящей информации делает ее полезной и актуальной. А такого алгоритма нет. Кстати, создание такого алгоритма привело бы к исключению линейного сотрудника из бизнес-процесса принятия решения, это бы выполнял автомат.
Проблема № 2. Пойди туда, не знаю куда
Описание любого бизнес-процесса начинается с введения в оборот терминов и понятий, им даются четкие и однозначные определения. Затем принимаются правила и аксиомы. И уже на основании этих определений и правил строится теория, стандарт предприятия. Другими словами, прежде чем описывать нечто, нужно дать ему определение в рамках поставленной задачи. Исключение составляют термины и понятия, приведенные в законодательстве, общепринятых стандартах, уже построенных и общеприменимых теориях.
Мне очень запомнился случай из практики с одним экспертом, который строил теорию учета товарных партий для своей организации. Он презентовал свою теорию для руководителя и собственника бизнеса. Цель презентации — обоснование внедрения системы на предприятии и постановка задачи для автоматизации данного учета в системе управления. Моя задача как аналитика заключалась в попытке формализовать мысли эксперта для постановки задач программистам-разработчикам.
Задача казалась достаточно легкой, поскольку свою теорию эксперт уже иллюстрировал схемами и рисунками, сопровождал аннотациями. Но в один момент стало очевидно, что эксперт сам не понимает, о чем он говорит. После двухчасового доклада о необходимости внедрения схемы учета партий товара, ее экономической целесообразности я осмелился задать уточняющий вопрос: «Что же такое партия товара»? При этом указал, что действующий Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения» не дает определения этому понятию, как и нормативные документы по бухучету. Из этого следовало, что для построения теории учета партий товара требуется дать определение самому предмету учета. Каково же было мое удивление, когда уважаемый эксперт просто растерялся. Он не смог дать четкого и однозначного определения. Получалось, что он два часа говорил непонятно о чем, мороча голову руководству и показывая свою некомпетентность.
Проблема № 3. Снежный ком проблем
Как известно, причина всегда первична, и она порождает следствие. Поэтому с негативными последствиями эффективнее всего бороться, устраняя их причины. Ошибочно принимать меры для борьбы со следствием, не пытаясь при этом исследовать и исправить причину. Борьба с последствиями напоминает эффект «снежного кома».
Рассмотрим эту проблему на примере. В одной розничной сети ряд сотрудников занимается формированием товарного справочника для автоматизированной торговой системы. По мнению пользователей данного справочника, он содержит множество ошибок, дублированных названий. Все это не позволяет эффективно использовать его.
Поэтому принимается решение – придумать инструмент, позволяющий выявлять двойные названия. Разработчикам системы автоматизации ставится задача разработать алгоритм поиска ошибок. Казалось бы, решение верное — искать и исправлять ошибки. Но неверен сам посыл: нужно не исправлять ошибки, а не допускать их. Бизнес-процесс создания справочника должен быть организован таким образом, чтобы исключить ситуации с двойным названием товарной позиции. А разработчик системы автоматизации должен создать инструмент, минимизирующий человеческий фактор при реализации этого процесса. Таким образом, управленческие усилия и ресурс разработчиков системы автоматизации выгоднее направить на борьбу с причиной, а не со следствием негативного явления.
Опыт показывает, что если использовать эти знания на практике, получается весьма полезный эффект. Попробуйте пообщаться, взять интервью у любого из своих сотрудников, принимающих управленческие решения. Он расскажет, что, как и зачем делает. Попробуйте оценить его информацию с точки зрения формального бизнес-аналитика, помня о всех перечисленных в статье проблемных моментах. Я был свидетелем того, как простая беседа, методичный взгляд на рутинную проблему приводит к принятию резких управленческих, а порой и кадровых решений. Так что работать над ошибками никогда не поздно!