структура оцо что это

Основные вопросы, возникающие при создании ОЦО

1. Какие функции и процессы целесообразно передавать в ОЦО?

Типичные характеристики бизнес-процесса, который может быть передан в ОЦО: операции, единые по сути и одинаковые для различных структурных подразделений; функции, для выполнения которых необходимо произвести большое количество типовых действий; необходимость стандартизировать влияние на данный процесс по всей организации; недостаток ресурсов внутри организации для самостоятельного выполнения функции в нескольких бизнес-единицах.

Примеры таких функций и процессов: управление финансами, бухгалтерский и налоговый учёт; управление платежами; управление персоналом; материально-техническое обеспечение, управление закупками; поддержка бизнеса информационными технологиями.

2. В компании какого профиля стоит создавать ОЦО?

Модель ОЦО прежде всего эффективна для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем большие эффект масштаба и снижение затрат будут достигнуты при переходе к ОЦО. Модель ОЦО инвариантна относительно отраслевой принадлежности компании.

3. Каковы конкретные преимущества при создании ОЦО?

Сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов. Экономия за счет концентрации большого количества операций. Возможность использования современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса, сквозного электронного документооборота). Повышение управляемости, качества подготовки и принятия решений. Единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании. Легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании. Низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшим практикам.

Особенности процесса организации ОЦО

Основные влияющие факторы при проектировании модели ОЦО применительно к конкретной компании:

С учетом специфики деятельности компании можно определить почти все основные параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т.д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по созданию, развитию центра и передаче ему новых функций может идти поэтапно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и долгосрочной стратегии развития.

Технико-экономическое обоснование создания ОЦО.

Внедрению модели ОЦО в компании должны предшествовать детальные оценка и анализ потенциальной экономической эффективности подобных преобразований. В том или ином виде должно быть выполнено (и выполняется на практике всегда, даже если не оформляется особым образом) технико-экономическое обоснование применения модели ОЦО.

В процессе анализа эффективности и технико-экономического обоснования целесообразности построения ОЦО:

Как и для любой организационной структуры, тем более, ориентированной на повышение экономической эффективности и/или прибыльности, для Общего Центра Обслуживания важнейшим системообразующим фактором является качество внутреннего (между подразделениями ОЦО) и «внешнего» (между ОЦО и обслуживаемыми им бизнес-единицами) документооборота.

Поэтому неотъемлемым элементом плана мероприятий, необходимых для успешного «запуска» ОЦО в корпорации, является разработка руководящих документов:

При этом упомянутые выше документы разрабатываются, исходя из предпосылок максимально возможной централизации целевого перечня функций внутри организационно-функциональной структуры ОЦО.

Ключевые показатели эффективности (KPI) ОЦО

При этом, исходя из того, что принципы финансирования ОЦО обычно базируются на объеме и качестве услуг, оказываемых им бизнес-единицам корпорации, основные КПЭ ОЦО реализуют функцию контроля и повышения экономической эффективности («рентабельности») соответствующих типов операций, как-то: сканирования первичных документов, ввода первичных документов в базу данных информационной системы, отработки документов в учёте и т.д.

Такая «пооперационная» эффективность ОЦО, в основном, определяется трудовыми и временнЫми затратами сотрудников на исполнение типовых операций. К этим объективным факторам и привязывается, в общем случае, система КПЭ деятельности ОЦО.

Фактически, «пооперационный» анализ эффективности ОЦО позволяет измерить, спрогнозировать и управлять эффективностью деятельности центра, а также связать системы мотивации и стимулирования персонала ОЦО с синергетическим эффектом функционирования всей структуры в целом.

Учёт и нормирование операций ОЦО

Привязка целевых показателей эффективности ОЦО как организационно-функциональной структуры к организации работы непосредственных исполнителей (сотрудников ОЦО) на рабочих местах достигается через анализ и нормирование временнЫх показателей исполнения типовых операций для каждой организационно-функциональной единицы (исполнителя), а также последующий контроль выполнения заданных норм.

Для выстраивания такой системы контроля и управления осуществляются:

Таким образом, тщательность и завершенность проработки работающих связей между показателями эффективности ОЦО и системой мотивации и стимулирования персонала ОЦО является ключевым фактором экономической успешности внедрения модели ОЦО в корпорации.

Анализ и снижение трудоёмкости процессов ОЦО

Одной из наиболее весомых составляющих, определяющих себестоимость услуг, оказываемых Общим Центром Обслуживания своим «клиентам», является трудоёмкость учётных процессов (образующих их процедур, операций), выполняемых специалистами ОЦО в интересах предприятий/подразделений, обслуживаемых ОЦО. Попыткам реально оценить и минимизировать эту существенную составляющую себестоимости услуг ОЦО посвящены усилия руководителей многих современных Общих Центров Обслуживания.

Подход компании Pba Consult к решению задачи достоверной оценки трудоёмкости учётных операций, выполняемых специалистами ОЦО, позволяет:

Применяемые экспертами Pba Consult методика и технология сбора и оценки данных о трудоёмкости учётных процессов Общего Центра Обслуживания дают возможность:

Статистические данные о трудоёмкости учетных процессов могут в дальнейшем использоваться Руководством Общего Центра Обслуживания при расчёте соответствующих нормативов деятельности и ключевых показателей эффективности ОЦО.

Практические аспекты перехода к модели ОЦО

Не секрет, что проект перехода любой компании к схеме работы с Общим Центром Обслуживания сам по себе является масштабной и глубокой перестройкой сложившихся в компании внутренних процессов и влечёт за собой не только изменение функциональных ролей, но часто и физическое географическое перемещение сотрудников, в большинстве случаев порождая различные формы сопротивления устоявшейся организационно-функциональной структуры происходящим изменениям, и, таким образом, ставя перед проектом создания ОЦО значительное число различных по своей природе вызовов.

Основными рисками проектов создания ОЦО являются:

Источник

Создание ОЦО: с чего начать?

Геннадий Белюкин

Как решить, что компания готова к созданию ОЦО, какие функции целесообразно переводить в ОЦО в первую очередь, как оценить эффективность работы сервисного центра по итогам первого года работы? На эти и многие другие вопросы отвечает в статье для Клуба ОЦО независимый эксперт Геннадий Белюкин.

Предпосылки создания ОЦО

ОЦО — форма обслуживания основного бизнеса компании, при этом девизом ОЦО является эффективность, эффективность и еще раз эффективность.

Когда же компании стоит задуматься о создании ОЦО?

1. Необходимо радикально повысить эффективность обслуживающих функций. К примеру, функция растет пропорционально росту обслуживаемого бизнеса или, что еще хуже, быстрее основного бизнеса. Это значит, что ресурсы используются непроизводительно. Другой вариант — в работе допускается большое количество ошибок, либо процессы выполняются недостаточно быстро, что приводит к недовольству заказчиков. Это означает, что работу бэк-офиса нужно перестраивать.

2. Необходимы унификация и стандартизация процессов в группе взаимосвязанных компаний. Например, нужно унифицировать процессы в рамках одного холдинга, или компания планирует слияние/поглощение, и ей важно, чтобы новый бизнес работал по единым стандартам и правилам с остальными юрлицами группы. Эти задачи можно решить благодаря созданию ОЦО.

3. Централизация функционала с большой численностью позволит получить существенный экономический эффект. Критерий размера очень важен при принятии решения о создании ОЦО. Чтобы эффект был значимым, речь должна идти об оптимизации труда нескольких сотен сотрудников. Если численность функции составляет несколько десятков человек, то создание ОЦО будет вряд ли рациональным, разумнее рассмотреть другие варианты оптимизации, например с помощью аутсорсинга.

Выбор функционала для перевода в ОЦО

Практика работы ОЦО показывает, что в центр обслуживания можно вывести практически любую функцию. Поэтому при принятии решения, какой именно функционал переводить в ОЦО в первую очередь, нужно учитывать следующие факторы.

Существует два подхода к переводу функционала в ОЦО — либо функции мигрируют в ОЦО «как есть», а затем оптимизируются, либо сначала происходит оптимизация и унификация функционала, а затем его перевод в ОЦО. На мой взгляд, второй вариант является более рациональным. В этом случае можно получить максимальный экономический эффект — с одной стороны, сократить количество персонала, которое необходимо для поддержания функции, с другой стороны, реализовать процесс в ОЦО с более низкой стоимостью трудовых ресурсов. Первый вариант — перевод процессов «как есть» — является менее желательным, хотя и возможным, например, если нужно осуществить миграцию в жесткие сроки либо если в ОЦО уже сложилась экспертиза по оптимизации процессов и интеграция нового функционала не займет много времени. В целом же такой подход чреват лишними шагами и действиями при выводе функций, а также переносом в ОЦО существующих дефектов в процессах и переводом в сервисный центр избыточного количества сотрудников, которых затем придется сокращать или переучивать для работы на новых участках.

Работа проектной команды

Запуск ОЦО затрагивает не только те службы, функции которых переводятся в сервисный центр, но и многие другие подразделения компании. Поэтому в проектную команду или рабочую группу по созданию ОЦО должны входить представители заказчика (то есть те, кто будет пользоваться результатами работы), а также сотрудники со стороны всех задействованных служб: IТ-отдела, службы информационной безопасности, административной, юридической, кадровой служб и других. Во многих компаниях создаются управляющие комитеты из руководителей ключевых подразделений, задействованных в создании ОЦО, которые решают все вопросы — от планирования запуска ОЦО до распределения ресурсов, организации взаимодействия между подразделениями и т.д. Важно, чтобы с самого начала в рабочую группу входил костяк будущей команды ОЦО, при этом ключевые члены рабочей группы, на мой взгляд, не должны совмещать работу по проекту с другими задачами. И, конечно же, очень важна поддержка проекта создания ОЦО на самом высшем уровне — у генерального директора либо заместителя генерального директора компании.

Оценка эффективности запуска ОЦО

Создание ОЦО — сложный проект, поэтому для его оценки необходимо использовать показатели, которые позволят оценить эффективность проекта и отдачу от инвестиций. Разумный бюджетный контроль на различных этапах создания ОЦО не только уместен, но и необходим. Другой вопрос — как оценивать результативность деятельности ОЦО, ведь ОЦО не генерирует доход, а является скорее центром затрат. С точки зрения оценки продуктивности и снижения себестоимости операций можно использовать такой показатель, как Fully Loaded Cost (FLC) — стоимость содержания одного работника (или одного рабочего места), которая включает в себя расходы на персонал (зарплата, налоги, социальные отчисления), стоимость содержания физической инфраструктуры (помещения, мебели), стоимость содержания IТ-инфраструктуры, прочие расходы. Сравнение этого показателя в подразделении до перевода функции в ОЦО и в самом ОЦО (после перевода) позволяет оценить эффективность снижения себестоимости переведенной функции. Как показывает практика, хорошо отлаженный ОЦО может обеспечить снижение себестоимости операций до 50% и выше.

Срок окупаемости ОЦО, который компании считают для себя оптимальным, зависит от многих факторов, в том числе от принятых в компании принципов инвестиционной политики, размера создаваемого ОЦО, количества и характера переводимых функций. Однако один год после начала функционирования ОЦО — важная отсечка, которая позволяет сделать первые выводы об эффективности работы центра. Если в течение года плановые ориентиры не достигнуты, то это звонок, что надо что-то менять.

Оценивать ОЦО после года работы следует исходя из тех задач, которые ставились перед центром, например так.

Основные ошибки при создании ОЦО

В заключение хотел бы сформулировать основные ошибки, которых следует избегать при создании ОЦО.

Источник

Зачем бизнесу нужен ОЦО и что это такое

Общий центр обслуживания (ОЦО) — довольно популярная структура в бизнесе последних лет. Зачем он нужен и что собой представляет? Рассказывает главный редактор Клуба ОЦО Оксана Деревянко-Гоззи.

Что такое ОЦО и чем он отличается от традиционного аутсорсинга

Общий центр обслуживания (ОЦО) — это специальное подразделение в структуре крупной компании, которое берет на себя выполнение повторяющихся бизнес-процессов по всей организации. Как правило, в ОЦО передаются на обслуживание, или как говорят специалисты — централизуются поддерживающие операции — например, бухгалтерский учет, HR-менеджмент, управление ИТ-инфраструктурой, колл-центры, логистика и т.д.

Создание ОЦО позволяет компаниям значительно сократить операционные затраты за счет оптимизации штата и исключения дублирующих функций. Кроме того, стандартизация бизнес-процессов повышает качество и скорость выполняемых операций.

Сегодня в России работает порядка тысячи центров, которые обслуживают бизнес крупных компаний. Самые массовые — это бухгалтерские и кадровые ОЦО, работа с клиентами.

Основное отличие ОЦО от аутсорсинга в том, что ОЦО, даже если это отдельное юридическое лицо, входит в состав компании или группы. ОЦО специально создается компанией и полностью контролируется ею. В случае аутсорсинга — это обслуживание поручается стороннему исполнителю. Понятно, что не всегда компании готовы отдать «в чужие руки» документы и информацию. В мировом деловом сообществе очень популярен термин «инсорсинг», который сразу показывает, в чем разница с «аутсорсингом». В России же ОЦО еще называют «внутренним аутсорсингом».

Что изменилось в ОЦО в 2020 году

2020й — это переломный год для индустрии центров обслуживания. В период полного локдауна ОЦО смогли обеспечить непрерывность бизнес-процессов для своих компаний и оказать им огромную поддержку.

Например, НорНикель-ОЦО и ОЦО Ростелекома организовали горячие линии по поддержке персонала компаний. ОЦО Уралхима и ЦЕС НЛМК обеспечивали техническую поддержку переход сотрудников всей группы на удаленку. Но главное, центры ни на минуту не остановили выполнение своих основных функций. Это позволило компаниям, несмотря на условия карантина, полностью выполнить обязательства перед контрагентами и сотрудниками. А ОЦО доказали свою эффективность и стрессоустойчивость.

И не будем забывать, что для компаний централизация функций — это ощутимое сокращение операционных затратах. Передача процессов на обслуживание дает около 30% экономии на стоимость их содержания. Понятно, что в условиях кризиса, для бизнеса это серьезный стимул внедрить модель ОЦО.

Сейчас мы видим, что компании, у которых уже были собственные центры, отдают им на обслуживание все больше функции. А о создании новых ОЦО активно заявляют компании продуктового ритейла, промышленные группы, крупные логисты. Даже Газпром-медиа недавно объявил о создании собственного центра обслуживания. Надо учесть. что создание ОЦО занимает около года и для компании это очень непростой процесс. Так что реальные изменения на рынке мы с вами увидим уже ближе к концу 2021.

Актуальные проблемы для ОЦО 2020

Прежде всего, вызовом стали переход на удаленный формат работы, быстрая организация электронного документооборота, найм и управление удаленным персоналом. Единственное отличие — те ОЦО, которые переводили в свои центры новые функции на обслуживание при удаленной работе, были вынуждены удаленно взаимодействовать с компаниями, изучать особенности их функционала, и решать, как встраивать новые функции в свою работу. Это был сложный вызов, но ОЦО с ним справились.

Сегменты бизнеса, которые стали более активно пользоваться ОЦО

Тут скорее нужно говорить не об индустриях, а о подходах к управлению компанией. Модель централизованного бизнес-сервиса может применяться и в пищевом холдинге, и в нефтедобывающей компании, и в туристическом секторе.

Если в компании задумались об оптимизации внутренних бизнес-процессов, поиске внутренних резервов, повышении управляемости и эффективности, переходе на цифровые рельсы — значит, компания готова к созданию Общего Центра Обслуживания. Работа по созданию ОЦО заставляет пересмотреть каждый бизнес-процесс, выделить самое главное и убрать лишнее. Это большие внутренние изменения, и компания должна быть к ним готова.

На российском рынке сейчас наиболее активны производственные компании, банковский и страховой сектор.

Что дает бизнесу ОЦО с финансовой точки зрения

Финансовая функция — одна из самых распространённых специализаций ОЦО. Центры готовят регулярную отчетность по МСФО И РСБУ, осуществляют расчеты с контрагентами, проводят казначейские операции и взаимодействуют с налоговыми органами и берут на себе сопровождение договоров.

70% российских ОЦО выполняют бухгалтерскую функцию. Дело в том, что финансовые расчёты — повторяющиеся, и фактически, уже стандартизированные операции, их проще других перевести в специализированный центр.

Это позволяет практически полностью убрать ошибки, вызванные человеческим фактором, повысить скорость расчетов, обеспечить закрытие отчетных периодов в течение нескольких дней, дисциплинировать участников финансового документооборота, и конечно, минимизировать затраты на содержание бухгалтерии.

Интересно, что именно в бухгалтерских ОЦО сейчас активно внедряются цифровые инструменты. Автоматизация, роботизация, ЭДО в них развиваются такими темпами, что уже через 5 лет финансовые расчеты будут будут обходиться без участия человека. Профессия бухгалтера серьезно трансформируется: в ней будет меньше рутинной и больше экспертной работы. И в задачи будет входить настройка процессов, чтобы они могли правильно выполняться в ИТ-системе.

Ограничения для компаний и бизнеса в процессе работы ОЦО

Есть расчеты, которые говорят о том, что создание, например кадрового ОЦО экономически эффективно для компаний с численностью от тысячи человек. Но все-таки, ОЦО — прерогатива крупного бизнеса. Компании, которые решают — централизовать ли, к примеру, бухгалтерский учет внутри своей компании (создать собственный бухгалтерский центр), либо передать эти услуги на сторону обычно оценивают соотношение затрат и результата.

Как правило, большинство компаний приходят к выводу о том, что создание собственного ОЦО для ведения бухгалтерского и кадрового учета выгоднее.

Широкая географическая структура, большое количество филиалов — это все как раз предпосылки для перехода на модель выделенных функций. В этом случае ОЦО позволяет повысить управляемость и стандартизировать процессы.

Страны-пионеры в создании ОЦО и ОЦО в России

Пионером в создании SSC (ОЦО) являются США, и на сегодняшний день там базируется больше всего сервисных центров. На втором месте по концентрации ОЦО на данный момент находятся страны Юго-Восточной Азии, прежде всего, благодаря дешевой рабочей силе.

В России индустрии ОЦО начала развиваться позднее, чем в США и ведущих европейских странах. Достаточно сказать, что ведущим российским Общим центрам немного более 10 лет, то есть они начали создаваться в середине 2000-х годов. Однако за последние 6-8 лет можно сказать, что в России наблюдается активный всплеск интереса к ОЦО, так как компании поняли, что собственные ОЦО может создавать не только крупный, но и средний бизнес.

В настоящее время нет точной оценки объема рынка ОЦО в России. Клуб ОЦО сейчас начал масштабную работу по сбору информации о состоянии индустрии. Первые результаты мы сможем представить к марту 2021 года. В целом, сейчас этот сектор стабильно растет. За этот непростой год объем рынка вырос на 15-25%, но для более точной оценки необходимо глубинное исследование рынка.

На сегодняшний день руководители ОЦО говорят о том, что в первую очередь необходимо законодательно урегулировать вопросы, связанные с применением электронного документооборота и кадрового ЭДО на рынке — как ключевых инструментов для взаимодействия ОЦО с бизнесом. Что касается законодательного регулирования работы самих ОЦО, то в этом пока нет необходимости.

Что будет с рынком ОЦО в 2021 году

Как показывают опросы компаний, пандемия подтолкнула многие корпорации к рассмотрению идеи открытия собственного ОЦО, поскольку это позволит значительно сократить затраты на содержание бэк-офиса. Но я уверена, что даже без лок-дауна 2020 в ближайшие два года мы увидели бы настоящий бум в этом сегменте.

Дело в том, что модель централизации внутренних процессов позволяет перейти на новый уровень управления компанией. Она дает возможность менеджменту сосредоточиться на основном бизнесе и не тратить энергию на вопросы обеспечения расчетов, найма персонала или сопровождения договоров. Кроме того, именно ОЦО сегодня становятся центром внедрения инноваций в компаниях. В них «обкатываются» все новейшие инструменты роботизации, автоматизации и искусственного интеллекта, которые позволяют минимизироать участие человека в рутинных операциях.

Пандемия стала новой стартовой точкой для роста индустрии ОЦО. В 2021 году объем выполняемых операций российскими центрами обслуживания может увеличиться на треть. И основной для такого позитивного прогноза являются три фактора:

УСПЕЙТЕ ДО НГ!

Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.

Источник