стейкхолдер что это такое простыми

Стейкхолдеры: зона особого внимания

Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.

Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).

Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)

Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.

На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.

На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:

На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.

В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. 🙂 Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»

В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».

В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».

В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».

Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.

На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.

Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.

В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? 🙂

Источник

Кто такой стейкхолдер?

Узнайте, какие типы стейкхолдеров существуют и что такое матрица стейкхолдеров

Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.

Разделы

Как определить стейкхолдеров

Иногда под понятием «стейкхолдер» ошибочно подразумевают исключительно вовлеченные в проект стороны. Однако, все немного сложнее. Помимо заинтересованных лиц, к стейкхолдерам относятся все, кто может в целом повлиять на проект и работу компании даже не имея к ней прямого отношения. Например, СМИ и госструктуры. Они не являются вовлеченными или заинтересованными в успехе проекта сторонами, но своей деятельностью могут помочь работе или наоборот — навредить ей.

Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:

Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.

Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.

Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.

Зачем нужно знать стейкхолдеров

Идентификация стейкхолдеров позволяет минимизировать риски и подготовить «подушку безопасности» на случай возникновения сложностей. Анализ заинтересованных сторон помогает выявить тех, на кого следует сделать ставку в достижении успеха, кто может помешать работе, как на это можно повлиять и кто способен помочь в случае появления тех или иных препятствий.

Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.

Типы стейкхолдеров

Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:

После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.

По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.

В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.

Теория управления стейкхолдерами

Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.

Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.

Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.

Карта стейкхолдеров

Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:

Далее создайте карту. Для этого можно использовать три круга разного размера. Посмотрите на примере, как это будет выглядеть. Ниже вы видите карту стейкхолдеров холдинга «Байтерек».

Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.

Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.

Матрица стейкхолдеров

Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1

На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.

Пример 2

Ниже вы видите матрицу «Сила/Заинтересованность‎» Джонсона. Она выглядит немного иначе, чем привычная система координат из предыдущего примера. В матрице ниже по вертикали расположена шкала уровня влияния, а по горизонтали — уровень важности. Образовавшееся поле разбито на четыре сегмента:

В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.

Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.

Источник

Кто такой стейкхолдер. Объясняем простыми словами

Стейкхолдер — лицо (или организация), заинтересованное в проекте или имеющее возможность оказать на него влияние.

С точки зрения теории стейкхолдеров организация или проект существуют в среде, которая представляет собой различные группы интересов. Причём заинтересованные стороны могут влиять на работу компании как положительно, так и отрицательно (например, это конкуренты). Поэтому важная часть управления организацией — выстраивание стратегии работы со стейкхолдерами. В первую очередь это подразумевает выявление всех возможных заинтересованных сторон, оценку их влияния на проект и продумывание того, как удовлетворить их интересы.

Пример употребления на «Секрете»:

«Российские публичные компании не отличаются открытостью. Информация о вознаграждении независимого директора компании гарантированно публикуется только теми, кто имеет листинг на западных биржах. Поэтому возможности составить собственное мнение о независимости члена совета директоров у инвесторов и других стейкхолдеров весьма ограниченны. Для того чтобы понять реальное положение дел, надо проводить целое расследование».

(Советник по финансам и стратегии Светлана Радченко — в колонке о том, почему в России мало действительно независимых советов директоров).

Нюансы

Круг стейкхолдеров может быть очень широким, в зависимости от специфики проекта и организации. Обычно их делят на две группы:

Американский учёный Рассел Акофф включал в круг стейкхолдеров даже будущие поколения. Он считал, что менеджеры компаний не должны принимать решений, которые потом ограничат выбор представителей следующих поколений.

Практика

С ростом популярности ESG-тематики и телекоммуникационной революцией круг стейкхолдеров серьёзно расширился. Теперь в их число можно включить различных лидеров мнений, экоактивистов, журналистов, которые своей деятельностью могут сформировать положительное или негативное мнение о товарах бренда и повлиять на его продажи и даже реализацию проекта.

Источник

Стейкхолдеры

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Отправить рассылку

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

В дословном переводе stakeholder означает «держатель ставки», или «акционер». В бизнес-терминологии под стейкхолдером понимают любого субъекта, который как-то заинтересован в деятельности компании.

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Классический вариант «теории стейкхолдеров» стал известен в 80-х годах с подачи профессора делового администрирования Р.Э. Фримана, который изложил своё видение в книге «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон». Именно Фриман ввёл понятие «стейкхолдер» и предложил модель применения теории.

Идея «теории управления стейкхолдерами» основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Менеджеры компании должны максимально учитывать интересы этих сторон и удовлетворять их требования.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

Чтобы построить матрицу, оцените каждую заинтересованную сторону по системе координат «Важность — Влияние», где:

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Если стейкхолдер одновременно «важен» и «влиятелен», поместите его в блок «Хорошие отношения», а если обладает высоким уровнем важности, но незначительным влиянием — укажите его в блоке «Защита».

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Источник