сквозное планирование что это

Создание системы сквозного планирования на предприятии:сбыт – снабжение – производство – экономика – финансы

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Выполнение доводимых до предприятий основных показателей социально-экономического развития в условиях динамичных внешних и внутренних изменений их деятельности подводит к необходимости создания системы интегрированного планирования на предприятии

Сегодня такая система должна быть гибкой и приспосабливаться к любым изменениям рынка, введению новых продуктов. Поэтому все ее блоки должны быть взаимосвязаны. На практике такую систему можно развить на базе экономической модели предприятия, оперативного планирования производственной программы в двух направлениях.

Первое – от ежемесячного расчета оптимальной производственной программы к годовому плану. Второе – от внутренних взаимосвязей между объемами продаж, затратами и прибылью до налаживания «внешних связей» и интеграции между отдельными планами и созданию сквозной системы планирования, включающей планирование сбыта, снабжения, производства, персонала, экономики и финансов. Причем акцент следует сместить с производства на экономику сбыта, позиционирование каждого отдельного продукта на рынках, оптимизацию производственной программы и ее рациональное обеспечение необходимыми ресурсами. А это связано с преодолением слоившихся стереотипов поведения, например, приспосабливать производство под возможности снабжения, продавать то, то произвели, а не производить, что требует рынок.

Покажем процесс трансформации и приспособления к рынку через анализ действующих подходов и систем планирования на предприятиях РФ.

Первый подход основывается на последовательном создании системы показателей, по которым определяют результаты его работы за прошлый период и задают в виде системы целей на будущий период.

Исходным является планирование основных показателей деятельности предприятия как целей его развития на год с разбивкой по кварталам и по месяцам. Речь идет о важнейших материальных целях (производство и отгрузка по важнейшим видам деятельности, продуктам), стоимостных целях (прибыли, рентабельности и ликвидности), а также социальных целях (численности персонала, фонде оплаты труда, налогах). Такая система показателей описывает достигнутое и будущее состояние предприятия или способ его поведения по отношению к конкурентам в виде следующих основных расчетных таблиц (см. рис. 1).

В сводной таблице основных показателей задаются основные параметры его производственно-хозяйственной деятельности и финансового положения, которые затем подробно раскрываются в виде отдельных таблиц. Прежде всего это план прибылей и убытков, из которого вытекает бюджет движения денежных средств по основным сферам деятельности. Производственная программа по основным видам выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении расписывается с учетом остатков на складе и максимальной возможности использования мощностей. Структура затрат на производство представляется по элементам и статьям затрат.

С учетом необходимой рентабельности определяется объем товарной продукции и отгрузка (выручка) в том числе экспорт продукции и прибыль (убыток) от продаж.

На основании этих данных рассчитываются результативные показатели в виде рентабельности продаж, чистой прибыли, остатков готовой продукции на складе на начало и конец планируемого периода.

Планирование дебиторской и кредиторской задолженности на начало и конец планируемого периода позволяет перейти к бюджету завода. Определяется объем поставок сырья и материалов, среднесписочная численность персонала и фонд оплаты труда, а также средняя заработная плата и выручка на 1 работающего.

Все расчеты отражают процессы и мероприятия по достижению целей в количественном виде и позволяют показать их влияние на финансовые результаты предприятия. Деятельность и процессы планируют чтобы распределять ресурсы и прежде всего финансовые на производство продуктов для получения регулярных доходов.

Поскольку основная проблема состоит в обеспечении развития предприятия денежными средствами, важно определить, сколько денег нужно на выживание и развитие. Поэтому главное в этом подходе – планирование бюджета движения ДС по направлениям деятельности (в том числе по цехам). Такие бюджеты разрабатываются для отдельных предприятий в ОАО или в концерне, а либо для основных служб и цехов (подразделений) предприятий и защищается на балансовых комиссиях. Управление происходит в основном через согласование и достижение основных показателей. По мере выполнения показателей контролируется факт их выполнения и анализируются отклонения. По итогам отчетных периодов составляются отчеты по основным показателям деятельности предприятия. Строится такой подход к планированию, как правило «сверху — вниз». Преимущества такого подхода:

Недостаток этого подхода состоит в том, что при изменении какого-либо из показателей не ведет к автоматическому пересчету всех остальных показателей.

Этот подход применяется в основном в ОАО, концернах или на крупных предприятиях.

Второй подход к планированию основан на детальной разработке программы производства и сбыта и системе взаимосвязанных планов сбыта, производства, снабжения, экономики и финансирования текущей деятельности, обеспечивающих выполнение заданной программы

Система и процесс планирования начинается с плана сбыта. Его составляют и рассчитывают не только в денежном измерении, но и в объеме выпуска всего ассортимента выпускаемой и продаваемой продукции.

Речь идет о предварительно рассчитанной оптимальной программе производства и сбыта (с точки зрения ее доходности для предприятия и быстрого возврата оборотных средств). Изменения на рынках и в потребностях покупателей дают основной импульс постоянным изменениям и инновациям. Главным ограничителем при составлении такого плана выступают рынок и конкуренция, поэтому план сбыта чаще всего является узким местом в системе планирования. В качестве интервала планирования для удобства принят месяц.

Ядром в этом подходе является формирование эффективной себестоимости продукции и ее оптимизация. Технология планирования основана на постепенном сборе затрат на производство единицы продукции и всего выпуска. Последовательность расчетов позволяет проследить, как она складывается, делает процесс ее формирования и влияния на нее основных служб прозрачным и наглядным (рис. 2).

Неизбежность снижения издержек ориентирует на поиск определенных ограничений, в том числе бюджетных в работе службы снабжения. Речь идет о ценах на основное сырье и материалы и условиях их поставки (транспортно-заготовительные расходы). Одним из ограничителей могут служить устанавливаемые на предприятии индикативные цены на закупаемые сырье и материалы.

При составлении плана снабжения расходы и затраты на сырье и материалы необходимо скорректировать на изменение их остатков на складе. Сезонность производства и продаж данной продукции влияет на формирование складов готовой продукции и сырья и материалов, диктует необходимость планирования запасов на складе и контроля их оборачиваемости.

Данные о структуре и составе основного сырья при сложившемся уровне цен ориентирует на тщательный подход к планированию отдельных компонентов сырьевой составляющей, от которой зависит качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции и всего предприятия и уровень затрат на производство. Структура затрат позволяет оценить экономику предприятия и понять, в каком направлении изменять, оптимизировать ее для сохранения конкурентоспособности продукта и предприятия.

Регулярность планирования позволяет отслеживать динамику изменения цен, объемов выпуска во времени и использовать информацию о прошлых периодах для планирования. Сложившаяся структура полной себестоимости может служить в качестве нормативных данных для последующих периодов планирования при условии сохранения оптимальной структуры затрат.

Представленный подход к созданию системы планирования отражает технологию планирования, а также логику сбора всех затрат и их распределения по продуктам. Она построена по сквозному вертикальному принципу. Процесс планирования представляет собой интеграцию отдельных планов: сбыта, производства, всех затрат, снабжения, прибыли. Затем рассчитывается финансовый план, или потребность в финансовых средствах (собственных и/или заемных) для реализации других планов. В такой системе взаимосвязанных планов часть из них может оказаться «узким местом». С ними в первую очередь увязывают все остальные планы и по мере необходимости вносят изменения.

Преимущества данного подхода:

Слабым местом этого подхода является отсутствие в системе единой сбытовой политики предприятия. Кроме того она не учитывает остатков и не позволяет моделировать программу производства при различных ценах и объемах сбыта на отдельные виды продукции. Эти расчеты приходится делать отдельно.

Одной из продвинутых разновидностью данного подхода является система планирования основанная на детальном расчете производственной программы исходя из технологии изготовления продукции и подробном расчете потребности производства в основном сырье и материалах с учетом их различной комбинаторики. Достоинство этой системы в детальной проработке и возможности использования разных рецептур изготовления продукта при различных комбинациях имеющихся ресурсов с учетом изменения их цен на рынке. Любое изменение в сырьевых компонентах влечет за собой автоматические изменения в производственной программе, графиков производства, объемов реализации продукции. Пример такого расчета приведет в табл.2.

Опыт работы многих предприятий показывает, что почти в 90% случаев к неудачам предприятий ведут проблемы сбыта. Усиливают и обостряют эти неудачи наряду с недостатком собственных средств (в 25% случаев) — отсутствие системы планирования и контроля, и особенно финансового планирования на предприятиях (от 30 до 40% случаев). Это обстоятельство, недостатки первых двух подходов, а также необходимость постоянно приспосабливать действующую систему планирования к актуальным требованиям предприятия и его внешней среды неизбежно привели на практике к третьему подходу – формированию системы управления денежными средствами на базе системы сбыта продукции.

Считается, что система планирования сильна настолько, насколько сильным является ее «слабое звено». Практика показывает, что чаще всего таким слабым звеном является финансовое планирование, а именно планирование движения денежных средств. На планировании прихода денежных средств по каждому клиенту и основывается этот подход к созданию сквозной системы планирования. Иными словами он начинается с налаживания обратной связи с рынками и клиентами. Речь идет о детализированной информации, касающейся работы с отдельными клиентами, которая сигнализирует об изменениях во внешней среде и лежит в основе принятия решений.

Смысл данного подхода состоит в разработке, апробации на практике и использовании в ежедневной деятельности службы сбыта и маркетинга аналитической информации по прогнозу прихода денежных средств, которая раскрывает всю картину бизнеса. Технологию этого метода можно представить в виде следующих шагов.

Работа с такой информацией предполагает выявление причин отклонений фактического прихода денежных средств от запланированного по клиентам. Такой подход позволяет выстраивать работу с клиентами эффективно и делает ежедневную ситуацию на предприятии или в бизнесе прозрачной, понятной и управляемой.

Этот подход больше всего подходит для коммерческих фирм, основные функции которых состоят в закупках продукции и ее продажа, доведения до клиентов. Поэтому с другой стороны важно представить движение денежных средств вложенных в закупку товаров и представить всю цепочку его движения. Это позволит раскрыть и правильно построить логистику и замкнуть ее на продажах.

Структура продаж и доходности отдельных продуктов поможет сформировать оптимальный план закупок и продаж с точки зрения быстрого возврата денежных средств. Система взаимодействия службы маркетинга и сбыта с другими службами (финансовой, снабжения и др.) по обмену информацией и документообороту для управления денежными средствами создается на базе разработки регламента. Это позволит создать систему, порядок работы в службе сбыта (или коммерческом отделе), которая не зависит от отдельных специалистов, а организует их на выполнение строго определенных задач, функций и ориентирует на достижение конкретных результатов, а не только на процесс продаж.

В процессе создания такой системы руководители и специалисты приобретают необходимые профессиональные навыки, которые позволят уйти от ежедневного латания дыр, от авральной работы в конце месяца и наладить профессиональное выполнение функций в службе сбыта в течение всего месяца. Это реальный шанс выжить в непростой ситуации и успешно работать на перспективу.

При таком подходе планирование становится инструментом приспособления, творческого формирования реальной действительности и будущего предприятия, а не просто расчетом и выполнением отдельных показателей.

Достоинства подхода состоят в следующем:

Все статьи цикла «Практические материалы с Конференции «Контроллинг и управленческий учет: практический опыт реализации » 24-26 марта 2005 г Москва»

Источник

Как планировать деятельность предприятия в условиях изменчивой экономики с помощью ИТ? TADетали

Что представляет собой система интегрированного планирования (Integration Business Planning, IBP)? Каких результатов она позволяет добиться и каковы особенности её внедрения? В этих вопросах TAdviser разбирался совместно с экспертом команды «Философия.ИТ» Фёдором Егоровым.

Содержание

Что такое IBP и для каких целей используются эти решения?

Различные классы систем управления бизнесом – ERP, CRM, BI и другие, в том или ином виде используются во всех крупных компаниях. Особняком среди них стоят системы интегрированного планирования (Integration Business Planning, IBP). IBP — это гибкий инструмент моделирования, what-if симуляций и предиктивного анализа, позволяющий планировать деятельность предприятия в условиях современной изменчивой экономики. Подобные решения только набирают популярность, но заказчики все чаще задумываются о переносе своих оптимизационных алгоритмов из разрозненных и самописных систем в централизованные решения этого типа.

IBP-система включает два основных компонента: Demand Planning (планирование спроса) и Supply Chain Planning (планирование цепочки поставок). На практике встречаются решения, которые используют только один из компонентов, но обычно они дополняют друг друга.

Какова роль компонента Demand Planning?

Распространенный ранее подход к планированию спроса, называемый Supply-driven, при котором прогноз продаж считался стабильным, имел смысл при небольшом количестве ключевых игроков и отсутствии глобальных каналов интернет-продаж.

С глобализацией бизнеса увеличилась и волатильность спроса, а старый подход оказался неэффективным. В новых условиях критически важно быстро и точно прогнозировать спрос, учитывая разные casual-факторы и динамику рынка. На сцену вышли стратегии вида Demand-driven.

Но спрос зависит от огромного количества факторов, и его прогнозирование вручную — очень сложная задача, поэтому сегодня для построения прогнозов используются системы класса Demand Planning (DP).

Производственная компания может иметь тысячи SKU, множество рынков и каналов продаж, клиентов и точек сбыта. Хороший DP-продукт позволяет работать с данными на различных уровнях детализации, производить быструю агрегацию и дезагрегацию данных, при этом он должен обладать хорошей масштабируемостью.

Система Demand Planning использует не только «грубые» методы прогнозирования, такие как скользящее среднее и экспоненциальное сглаживание, но и более совершенные: ARIMA, ARIMAX и dynamic regression.

Современное DP-решение имеет встроенные механизмы интерпретации данных: графики, инструменты what-if анализа и сравнения, а также способно выгружать данные в таблицы Excel.

Каковы особенности внедрения Demand Planning?

Внедрение DP-системы начинается с выбора оптимальной модели данных. Модель должна, с одной стороны, быть пригодной для обсчёта, т.е. не слишком крупной. С другой — иметь достаточную для полноценного анализа детализацию.

Например, для построения точного прогноза сбыта оптимальной историей являются данные о фактических продажах, но не всегда у компании есть техническая инфраструктура для сбора такой информации. Часто компании в качестве истории продаж используют альтернативные источники, например, данные по заказам на продажу, что снижает качество прогноза. Устранить несовершенство исходных данных — нетривиальная задача и одно из препятствий на пути внедрения DP-решения.

Обеспечив сбор данных, работе в системе обучают сотрудников заинтересованных отделов и департаментов — продаж, маркетинга и др. Их задача — используя данные системы, выработать и согласовать план продаж.

Собственно, консенсус-план продаж — это и есть результат работы DP-системы. План показывает, сколько товара и в каких точках продажи можно реализовать, то есть отражает веру компании в возможности спроса, подкреплённую расчётами.

Для чего нужен компонент Supply Chain Planning (SCP)?

Обычно плановый объём продаж заведомо превышает производственные возможности компании, и возникает закономерный вопрос: «Каким образом удовлетворить этот спрос?»

На него помогает ответить решение класса Supply Chain Planning (SCP).

В 1996 году некоммерческая организация SCC представила стандарт SCOR (Supply-chain Operations Reference), предложив операционную модель оптимального управления цепочками поставок. Впрочем, хоть SCOR и содержит рекомендации по построению бизнес-процессов на организационном уровне, он не даёт ясных алгоритмов планирования снабжения, логистики, производства или сбыта с экономической точки зрения.

На практике, каждая дирекция компании стремится сократить свои издержки, что почти всегда идет вразрез с деятельностью смежного направления. Например, возможна ситуация, когда отделу сбыта выгодно реализовывать широкий ассортимент продукции с высокой добавочной стоимостью, но при этом производству не выгодно терять время на переналадки оборудования и часто переключаться с производства одного продукта на другой.

Чтобы соблюсти баланс, необходимо оценить преимущество одного решения над другим с помощью прозрачной экономической оценки того или иного плана. Иными словами, необходимо принять план, максимизирующий маржинальный доход предприятия — этот подход известен как «стоимостная» или cost-based оптимизация.

Как планировать поставки с помощью SCP?

Для комплексного планирования поставок в SCP-решении используется математический аппарат, известный как «Линейное программирование» (LP) или «Целочисленное линейное программирование» (MILP). На рынке существует несколько математических оптимизаторов, решающих эту задачу: CPLEX, Gurobi, XPRESS, а также множество SCP-решений, работающих на базе этих библиотек.

Обобщив, процесс планирования можно описать тремя шагами:

1.Сбор ограничений: переменных затрат и «жестких» ограничений.
2.Построение и расчёт модели для оптимизатора.
3.Интерпретация результатов работы SCP-системы и их экспорт в смежные системы для исполнения плана.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

Сбор ограничений. На данном этапе нужно собрать и связать между собой все значимые бизнес-ограничения. Источниками данных служат ERP и CRM-системы, системы бюджетирования, корпоративные хранилища данных, АСУ транспорта, MES-системы и пр. Хорошо, если SCP-решение поставляет тот же вендор, что и локальные системы: например, SAP APO SNP предусматривает бесшовную интеграцию с SAP ERP. Но даже в этом случае интегрированы будут не все ограничения.

Построение и расчёт модели для оптимизатора. Этот этап — ядро процесса планирования, и на нём сконцентрированы наибольшие риски проекта. Производительность компьютеров растёт, но её по-прежнему не хватает для обсчёта модели целиком. Наиболее трудоёмким с этой точки зрения является обсчёт нелинейных ограничений, в частности, кратности партий поставщика, переналадок на производстве и ограничения на целочисленность транспортной единицы. Здесь на помощь приходит декомпозиция модели, т.е. разделение её на несколько составных задач.

Ниже приведены основные виды декомпозиции:

На практике эти подходы обычно комбинируют. Выработка корректных предположений и допущений, позволяющая осуществить декомпозицию модели — это, пожалуй, наиболее творческая и сложная задача при внедрении IBP-системы.

Интерпретация результатов расчета. На этом этапе данные расчёта превращаются в понятные для пользователя объекты: заявки на закупку, заказы на перемещения, производственные задания и пр. В рамках этого шага производится парсинг, т.е. разбор результатов планирования до нужной заказчику детализации, и, если это необходимо, пеггинг (pegging), в ходе которого материальные потоки по транспортной сети обогащаются аналитикой конечного заказа на продажу. Затем производится экспорт данных из транзакционного OLTP хранилища в OLAP структуры для последующего анализа построенного плана с помощью BI отчетности. Финал этапа − выгрузка результатов планирования в смежные системы для их дальнейшего исполнения.

Какие результаты дает внедрение IBP?

Внедрение IBP-решения стоит затраченных усилий, поскольку формирует реалистичный консенсус-прогноз спроса, основанный на мощных инструментах математической статистики, истории продаж и casual-факторах.

IBP-решение даёт возможность в любой момент выбрать самый маржинальный спрос и удовлетворить его, минимизируя сопутствующие переменные затраты. Что немаловажно, результаты работы IBP-системы позволяют экономически обосновать перед руководством компании и акционерами финансовые преимущества предлагаемых решений.

Внедрение IBP-продукта — нетривиальная задача, в процессе решения которой могут реализоваться как организационные, так и технические риски. Действительно, для формирования полного и внутренне согласованного пула ограничений нужна командная работа и налаженные горизонтальные связи между департаментами предприятия.

Источник

Сквозное планирование что это

Внедряемая в настоящее время автоматизированная система управления в Миннефтегазстрое должна обеспечить выполнение одного из важнейших принципов — сквозная реализация видов деятельности (подготовка строительного производства, ход его осуществления, материально-техническое снабжение, эксплуатация машин и механизмов и т. д.) и функций (планирования, контроля, учета, регулирования и т. д.) сверху донизу по вертикали при четком их распределении по уровням управления. [c.288]

И. С целью совершенствования методов планирования производительности труда рекомендуется использование укрупненных нормативов трудовых затрат для определения численности рабочих ППП. Принципы построения укрупненных нормативов отличаются от применяемых в отрасли тем, что они разработаны по дифференцированным показателям цехов, служб, и не на один сквозной показатель — скважину действующего фонда. На основе методических рекомендаций Госплана СССР разработаны основные положения по планированию роста производительности труда по факторам. [c.187]

В химической промышленности действует принцип сквозного планирования — от научных исследований до реализации их результатов, введены единые формы предпланового обоснования, в которых отражены необходимая информация, типовые виды и этапы работ, способы их приемки и оформления. Основные разделы плана развития науки и техники разрабатывают с помощью электронно-вычислительной техники, что позволяет реализовать принцип многовариантности на стадии составления проекта плана. [c.37]

Деятельность НПК осуществляется на основе внутрихозяйственного расчета. Руководителю КБ предоставлены права сквозного планирования всех этапов подготовки производства от проведения исследований до организации серийного выпуска новой продукции. Он несет ответственность не только за качество и сроки выполнения проектных работ, но и за освоение выпуска новой продукции и производственную деятельность цехов и филиалов, входящих в состав НПК. [c.35]

Исходным моментом взаимной увязки показателей по видам планов является выделение сквозных, единых для всех видов планов показателей. В первую очередь сквозными должны являться утверждаемые основные показатели развития народного хозяйства. Для увязки показателей по стадиям планирования также необходимо выделить перечень показателей, единый для всех стадий. Сквозные показатели дополняются показателями, отражающими специфику различных видов плана и стадий их разработки. [c.87]

Позаказная система оперативно-производственного планирования характерна для единичного производства. Планово-учетной единицей системы является заказ. Под заказом понимается совокупность деталей, сборочных единиц, изделий одного наименования, которую необходимо изготовить в планируемом периоде. Система основывается на разработке и соблюдении сквозных цикловых графиков технической подготовки каждого заказа к производству и его поэтапного выполнения, в увязке с цикловыми графиками по другим заказам. [c.257]

Тема посвящена изучению двух групп взаимосвязанных вопросов финансового планирования — бюджетированию и нормированию оборотных средств. Изучаются состав и порядок составления системы смет, начиная с бюджета продаж, кончая прогнозным балансом. При этом, наряду с методическими вопросами бюджетирования, дается сквозной пример. [c.94]

Деятельность НПК строится на принципах хозрасчета внутри объединения и сквозного планирования от НИР до промышленного освоения и серийного произ- [c.35]

Система сквозного планирования и контроля (посредством бюджетирования доходов и расходов) должна служить [c.351]

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной системы, как небо от земли. К сожалению, взрывной переход к рыночным отношениям в России начала 90-х гг. не сопровождался адекватным изменением стиля и методов управления бизнесом компании, в том числе в вопросах внутрифирменного планирования. На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия. [c.3]

Ведение на постоянной основе процесса сквозного планирования (бюджетирования) невозможно без наличия адекватной организационной структуры предприятия. Составление операционного, инвестиционного, финансового и сводного бюджетов требует наличия подразделений с соответствующими функциями и полномочиями. [c.91]

В параграфе 5.1 было отмечено, что одной из основ системы комплексного нормативного учета является концепция директ-костинг, суть которой состоит в сквозном (на всех стадиях финансового цикла) разграничении в учете постоянных и переменных затрат. В частности, данный принцип, известный под названием маржинального подхода, имеет важнейшее значение для процесса управленческого планирования (бюджетирования) при разработке хозяйственной политики предприятия в сфере ценообразования, определения объема и структуры производства и продаж на бюджетный период. [c.191]

Сквозная система субсчетов по заказам или видам продукции вовсе не означает, что предприятие лишается возможности структурировать учетные данные в иных разрезах, необходимых для оперативного планирования и контроля отдельных сегментов бизнеса. Так, важным в практической работе является учет отгрузки и расчетов с покупателями не только в разрезе заказов (или видов продукции), но и, естественно, в разрезе отдельных дебиторов (заказчиков) по счетам затрат существенным является структура учетных данных по элементам затрат и статьям калькуляции и пр. [c.216]

Заметим, что речь идет именно о концепции реформирования механизма управления бизнесом, то есть об общем видении пути, по которому необходимо двигаться. Хозяйственная деятельность даже относительно небольшого предприятия, если разобраться, настолько сложна, так много неформализуемых факторов влияет на успехи или провалы в бизнесе, что мозговой штаб сам не знает (и не должен знать ), что конкретно получится на выходе через несколько лет и какая модель сквозного управленческого планирования является наиболее оптимальной для предприятия. [c.532]

В наибольшей степени система сквозного управленческого планирования (бюджетирования), изложенная в книге, подходит для промышленных предприятий, выпускающих устойчивую номенклатуру продукции, состоящую из достаточно стандартизированных товаров. Это, в первую очередь, относится к предприятиям топливно-энергетического комплекса, легкой и пищевой промышленности, автомобильной промышленности, металлургии и некоторых других отраслей. Для машиностроительных компаний дело обстоит несколько сложней ввиду специализации значительной части предприятий машиностроения на выполнении индивидуализированных договоров с заказчиками. Для таких машиностроительных корпораций понятия открытого рынка сбыта в его классическом понимании не существует и, следовательно, использование методов количественного анализа и прогнозирования при формировании бюджета продаж на текущий квартал или год достаточно ограниченно. [c.533]

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. [c.412]

В условиях преобладающего в энергомашиностроении единичного, позаказного производства в межцеховом и внутрицеховом оперативном планировании большое значение имеет разработка общего сквозного плана изготовления крупных турбин и парогенераторов. По вновь осваиваемым типоразмерам в общий календарный план целесообразно включать работы по технической подготовке производства, материально-техническому снабжению, изготовлению технологической оснастки и др. Этот план должен быть дифференцирован по каждому звену завода, выполняющему ту или иную часть работы по проектированию новой конструкции, разработке технологических процессов, изготовлению технологического оснащения и т. п., и точно увязан со сроками выпуска осваиваемой продукции или внедряемого нового технологического процесса. [c.243]

Практическая реализация общественно необходимых пропорций при планировании народного хозяйства осуществляется при помощи балансового метода — разработки балансов расхода и потребления ресурсов на различных уровнях проведения планово-экономической работы. В народнохозяйственном планировании составляют балансы материальные (в их числе производственных мощностей), трудовые и сводные стоимостные. Будучи сквозным по вертикали (объектам планирования) и по горизонтали (видам ресурсов) балансовый метод планирования обусловливает увязку всех показателей и разделов народнохозяйственного плана, объемов развития частного и общего, создает условия для вариантных разработок, являющихся основой оптимизации планируемых мероприятий. В межотраслевой баланс отдельным блоком входят как самостоятельная отрасль народного хозяйства строительство и обслуживающие его производства. [c.185]

В настоящее время нельзя еще полностью отказаться от стоимостной выработки, являющейся сквозным показателем для всех уровней планирования, включая и планирование по народному хозяйству. Вместе с тем при планировании и анализе показателя производительности труда, выражаемого в денежной форме, необходимо учитывать изменения структуры и параметров объектов и выполняемых строительно-монтажных работ, стоимости труб, сборных конструкций и деталей заводского изготовления и разницу уровня сметной стоимости в различных территориальных районах. [c.247]

Все это говорит о необходимости совершенствования планирования новой техники, внедрения в практику новых форм планирования, усиления ответственности каждого из участников процесса проектирования и производства новой техники за своевременное и качественное выполнение заданий. В этой связи заслуживает внимания опыт сквозного (непрерывного) планирования научно-технического прогресса в Министерствах электротехнической промышленности и приборостроения, средств автоматизации и систем управления. Здесь выполнение работ по внедрению новой техники проводится по наряд-заказам, которые охватывают все стадии по темам, начиная от научного поиска, и опытных работ и кончая серийным выпуском нового изделия. v [c.112]

Работники предприятий, применяющих в оперативном планировании опыт Новочеркасского электровозостроительного завода, иногда утверждают, что при едином сквозном графике выпуска продукции можно обойтись без расчета календарно-плановых нормативов и загрузки оборудования. Такие утверждения для условий серийного и мелкосерийного производств вообще и для планирования группового производства в частности являются совершенно неправильными. [c.64]

Развитие маркетинга 2, связано с обострением проблемы реализации продукции и ростом требований к подразделениям фирм, занимающихся сбытом и материально-техническим снабжением. Прежде всего возникает необходимость совершенствования сбытовой политики в целях формирования рынка и значительного улучшения планирования реализации продукции фирм. При разработке такой политики специалисты службы сбыта должны ориентироваться на концепцию сквозной логистики, распространяемой на все предпринимательство и охватывающей производство в широком смысле как по горизонтали, так и по вертикали, а также [c.187]

В целях организации бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия целесообразно создать следующую сквозную систему бюджетов на предприятии, состоящую из следующих функциональных бюджетов [c.273]

Четкое определение состава ЦО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии. Составляющими сводного бюджета являются [c.277]

Методической основой учебного пособия являются классическая финансовая теория, принятая во всем мире, и международная и отечественная практика разработки бизнес-планов. Авторы обстоятельно изучили существующие подходы и школы бизнес-планирования и, обобщив их, а также ориентируясь на собственный практический опыт подготовки бизнес-планов, изложили некоторую последовательность взаимосвязанных вопросов, в комплексе представляющих собой сквозную методику разработки бизнес-планов. [c.4]

Процесс С.п. в м. состоит из семи взаимосвязанных этапов определение задач фирмы, создание СХП, установление целей маркетинга, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, слежение за результатами. Важно понять, что этот процесс применим как для небольших, так и для крупных фирм (предприятий). Хотя каждый этап процесса стратегического планирования имеет свои особенности применительно с тому или иному типу организации, использование сквозного стратегического плана целесообразно для всех. [c.386]

Логистика и планирование производства. Служба логистики на предприятии тесно взаимодействует с планированием производства. Это обусловлено тем, что производство зависит от своевременной доставки сырья, материалов, комплектующих частей в определенном количестве и определенного качества. Соответственно, служба логистики предприятия, обеспечивающая прохождение сквозного материального потока (следовательно и организующая снабжение предприятия), должна участвовать в принятии решений о запуске продукции в производство, так как обеспечивать производство ресурсами придется ей. [c.67]

В плановых информационных системах решаются задачи, связывающие логистическую систему с совокупным материальным потоком. При этом осуществляется сквозное планирование в цепи «сбыт—производство—снабжение», что позволяет создать эффективную систему организации производства, построенную на требованиях рынка, с выдачей необходимых требований в систему материально-технического обеспечения предприятия. Этим плановые системы как бы «ввязывают» логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток. [c.220]

Переход к сквозному планированию по системе заказ-нарядоа и финансированию создания и внедрения новой техники из единого фонда развития науки и техники, осуществленный в нефтеперерабатывающей промышленности в 1979 г., внес четкость в работу всех организаций-разработчиков и повысил ответственность за формирование и выполнение плана. Эта система способствует более тщательному выбору проблем, сосредоточению денежных и материальных ресурсов на важнейших направлениях научно-технического прогресса. [c.77]

Полный набор планово-экономических задач с указанием входных и выходных показателей, сгруппированных по режимам и стадиям планирования, дает возможность составить весь перечень показателей,-используемых в соответствующих режимах и стадиях, и выявить их взаимосвязи. Анализ этих взаимосвязей позволяет сформулировать перечень как сквозных, так и дезагрегируемых и специфических показателей по режимам и стадиям планирования, а также устранить возможную противоречивость и дублирование показателей. [c.89]

Системы оперативно-производственного планирования приобретают те или иные особенности в зависимости от характера выпускаемой продукции, технологии и организации производства. В качестве примера можно привести систему планирования на предприятии, выпускающем электролитические конденсаторы. В последние годы в сборочных цехах этих предприятий широко используются роторные линии, предназначенные для сборки конденсаторов определенного габарита. На заводах оперативное планирование ведется по единому ритму (темпу) выпуска типо номиналов конденсаторов за сутки, подачи анодных пластин на сборку (типономиналов в сутки) и комплектов деталей к конденсатору (сутко-комплект). При этом в сутко-комплект входят все детали, необходимые для сборки конденсаторов определенного габарита корпус, дно, шайба контактная и др. Суточная сдача, учитывающая комплектность, ведется по каждой детали сутко-комплекта. Выпуск конденсаторов, таким образом, осуществляется по единому сквозному графику, охватывающему цехи сборки, обработки фольги, механо-заготовительного и др. [c.267]

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной органи зации также приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого от- [c.374]

Источник