ситуационная теория лидерства утверждает что

Ситуационная теория лидерства утверждает что

Существует несколько теорий лидерства, фокусирующих внимание одновременно на личных свойствах лидера и на ситуации, в которой он действует. Наиболее известная — это ситуационная теория лидерства (Contingency Theory of Leadership) Фреда Фидлера (Fiedler).

Предположение Фидлера состоит в том, что лидеров можно разделить на два больших типа. Представители первого ориентированы главным образом на задачу, второго — на взаимоотношения.

Лидер, ориентированный на задачу, обеспокоен тем, чтобы работа была сделана как следует. Взаимоотношения и чувства работников его не интересуют. Потенциальные преимущества такого стиля — это скорость принятия решений, подчиненных общей цели, контроль.

Лидер, ориентированный на взаимоотношения, интересуется тем, какие чувства и взаимоотношения возникают в среде работников. Он стремится повысить эффективность труда путем улучшения человеческих отношений: поощряет взаимопомощь, позволяет подчиненным принимать участие в выработке важных решений, учитывает настроение и потребности работников и т.д. Разумется, позднее было установлено, что стиль некоторых руководителей может быть ориентироваться одновременно и на работу, и на человека.

Фидлер утверждал, что ни один из этих двух типов лидера не является более эффективным, чем другой. Все зависит от обстоятельств и от характера ситуации, а именно от того, какова степень контроля лидера и его влияния среди членов группы. Это краеугольный камень его ситуационной теории. В ситуации «высокого контроля» у лидера прекрасные межличностные отношения с подчиненными, его положение в группе беспрекословно признается как влиятельное и главенствующее, а работа, которую выполняет группа, хорошо структурирована и четко определена. В ситуации «низкого контроля» имеет место обратное — у лидера плохие взаимоотношения с подчиненными, и работа, которую должна выполнить группа, определена неясно.

Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях либо с очень высоким, либо с очень низким контролем. В случае очень высокого контроля люди довольны и счастливы, все идет гладко, и нет нужды беспокоиться о чувствах подчиненных или их взаимоотношениях. Это тот случай, когда «у руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство — это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты исследований, как правило, соответствуют предположениям Фидлера.

Когда мы обсуждали характеристики лидеров, ориентированных на задачу и ориентированных на взаимоотношения, не напомнило ли это вам что-нибудь? Признайтесь честно: не показалось ли вам, что лидеры-мужчины более склонны ориентироваться на задачу, а лидеры-женщины — на отношения? Если это так, то вы далеко не одиноки: гендерные стереотипы относительно лидерского стиля мужчин и женщин распространены очень широко. Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных и намного меньше беспокоятся об их взаимоотношениях Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности?

Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы.

Лидерство и гендерные стереотипы

Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии.

Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий?

Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса.

Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.

Источник

Ситуационная теория лидерства

Вы будете перенаправлены на Автор24

Сущность ситуационного подхода к лидерству

Основная идея ситуационной теории лидерства заключается в отрицании существования идеального лидерского стиля. По мнению специалистов, придерживающихся ситуационного подхода к лидерству, выбор стиля лидерства зависит от конкретных обстоятельств.

Основной задачей лидера в соответствии с ситуационным подходом становится выбор стратегии (стиля), наилучшим образом отвечающей выполнению задач и достижению цели в тех или иных условиях. Таким образом, в рамках ситуационной теории лидерства лучшим лидером будет считаться тот, который обладает способностью быстро и эффективно адаптировать свой лидерский стиль к обстоятельствам и различным факторам внешней среды.

Наиболее известной среди приверженцев ситуационной теории лидерства является теория Херси-Бланшара. В соответствии с ней выделяют четыре основных лидерских стиля управления:

Лидерство и уровни развития

На выбор лидерского стиля в соответствии с ситуационным подходом влияет множество различных факторов. Одним из ключевых факторов влияния является уровень развития людей или группы, подчиненных лидеру.

Уровень развития (maturity) – уровень знаний и подготовки людей к выполнению поставленной задачи.

Херси и Бланшар выделяют четыре основных уровня развития, каждому из которых соответствует определенный стиль руководства:

Готовые работы на аналогичную тему

Использование уровня развития как индикатора для выбора стиля лидерства представляет собой наиболее популярную ситуационную модель лидерства. В рамках этой модели начало проекта, когда подчиненным недостаточно знаний и интереса для самостоятельного выполнения работы, характеризуется директивным стилем управления. По мере повышения уровня развития лидер изменяет стиль руководства на более свободный, переходя в итоге к делегированию. Данная модель лидерства отражает гибкость и способность к адаптации, характерные для эффективного лидера.

Ситуационный подход к лидерству принимает во внимание сложность и изменяемость внешней среды, а также особенности динамики человеческого поведения в рамках социума.

Ситуационные факторы лидерства

Помимо уровня развития подчиненных, выделяют еще и другие факторы, которые следует учитывать лидеру в процессе оценки ситуации с целью выбора стиля управления:

Источник

Концепции ситуационного лидерства

Вы будете перенаправлены на Автор24

Современные теории лидерства обратились к ситуационному подходу, так как в зависимости от конкретной ситуации целесообразно изменять и способы руководства, а именно организационные структуры управления.

Проводя анализ ситуационных моделей, можно сделать вывод, что описание разных стилей руководства основано на обнаружении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, оказывающих влияние на его эффективность. Успешность руководства при этом определяется по различным основаниям, среди которых: степень выполнения работ, удовлетворенность работника, эффективность решений.

Наиболее известными концепциями являются:

Ситуационная модель Фидлера

Благоприятность ситуации определяется степенью, в которой ситуация контроль за поведением в группе облегчает. Например, гораздо легче быть лидером, если группа своему руководителю доверяет и симпатизирует, если она четко выполняет сформулированную задачу и если положение лидера закреплено властью.

Итак, лидер, ориентированный на задачу, действует лучше в благоприятных или в неблагоприятных ситуациях. В ситуации средней благоприятности более эффективен в целом лидер с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидер, «ориентированный на отношения», действует лучше в ситуации со средней благоприятностью.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго. Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр. В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара основана на ситуационности эффективности лидера. Согласно их теории выбор лидерского стиля существенно определяется готовностью последователей выполнять задание (рис. 1).

В зависимости от готовности последователей в рамках этой модели выделяется несколько основных лидерских стиля поведения, которые определяют систему принятия решения:

Источник

Фундаментальный принцип ситуационной модели лидерства состоит в том, что не существует единого «лучшего» стиля лидерства. Эффективное лидерство имеет отношение к задаче, и наиболее успешными лидерами являются те, кто адаптирует свой стиль лидерства к готовности к работе (способностям и желанию) человека или группы, на которых они пытаются возглавить или повлиять на них. Эффективное лидерство зависит не только от человека или группы, на которую оказывают влияние, но и от задачи, работы или функции, которые необходимо выполнить.

Модель ситуационного лидерства включает две фундаментальные концепции: стиль лидерства и уровень готовности человека или группы к работе, также называемый уровнем зрелости или уровнем развития.

СОДЕРЖАНИЕ

Стили лидерства

Из них ни один стиль не считается оптимальным для постоянного использования всеми руководителями. Эффективные лидеры должны быть гибкими и адаптироваться к ситуации.

Уровни зрелости

Правильный стиль руководства будет зависеть от человека или группы, которой руководят. Теория ситуационного лидерства Херси-Бланшара определила четыре уровня зрелости с M1 по M4:

Уровни зрелости также зависят от конкретной задачи. Человек может быть в целом квалифицированным, уверенным и мотивированным в своей работе, но все равно будет иметь уровень зрелости M1, когда его попросят выполнить задание, требующее навыков, которыми он не обладает. Бланшар «Ситуационное лидерство II» вносит в них некоторые изменения, переименовывая все как уровни развития, а не как уровни зрелости, чтобы избежать стигмы вокруг идеи незрелости, и делая некоторые различия в M1 и M2, теперь D1 и D2 в этой последующей версии.

Развитие людей и самомотивация

Хороший лидер развивает «компетентность и приверженность своих людей, чтобы они были мотивированы, а не зависели от других в отношении руководства и руководства». Согласно книге Херси, высокие реалистичные ожидания лидера обуславливают высокую эффективность последователей; низкие ожидания лидера приводят к низкой эффективности последователей.

Херси и Бланшар продолжали повторять исходную теорию до 1977 года, когда они обоюдно согласились управлять своими соответствующими компаниями. В конце 1970-х Херси изменил название с «теории ситуативного лидерства» на «ситуативное лидерство».

В 1979 году Кен Бланшар вместе со своей женой Марджи Бланшар и советом партнеров-учредителей основал Blanchard Training & Development, Inc. (позже The Ken Blanchard Companies). Со временем эта группа внесла изменения в концепции исходной теории ситуационного лидерства в нескольких ключевых областях, включая исследовательскую базу, ярлыки стиля лидерства и континуум индивидуального уровня развития.

Справочная база

Модель ситуационного лидерства II (SLII) признала существующие исследования теории ситуационного лидерства и пересмотрела концепции на основе отзывов клиентов, практикующих менеджеров и работы нескольких ведущих исследователей в области группового развития.

Уровни развития

Модель ситуативного лидерства Бланшара II использует термины « компетентность » (способности, знания и навыки) и « приверженность » (уверенность и мотивация) для описания различных уровней развития.

По словам Кена Бланшара, «четыре комбинации компетентности и приверженности составляют то, что мы называем« уровнем развития »».

Чтобы создать эффективный цикл, лидеру необходимо правильно мотивировать последователей, адаптируя их стиль лидерства к уровню развития человека. Бланшар постулирует, что энтузиастам-новичкам (D1) нужен стиль руководства, в то время как разочарованным ученикам (D2) нужен стиль наставничества. Он предполагает, что «Способные, но осторожные исполнители» (D3) лучше всего реагируют на поддерживающий стиль лидерства, а самодостаточным успешным людям нужны лидеры, которые предлагают стиль делегирования полномочий.

Модель ситуативного лидерства II имеет тенденцию рассматривать развитие как эволюционный прогресс, означающий, что когда люди подходят к новой задаче впервые, они начинают с небольшими знаниями, способностями или навыками или совсем без них, но с большим энтузиазмом, мотивацией и целеустремленностью. Бланшар рассматривает развитие как процесс по мере того, как человек движется от развития к развитию, с этой точки зрения лидер по-прежнему обязан диагностировать уровень развития, а затем использовать соответствующий стиль руководства, который может сильно зависеть от каждой задачи, цели или задания.

Исследование модели

Несмотря на интуитивную привлекательность, некоторые исследования не подтверждают рецепты, предлагаемые теорией ситуационного лидерства. Чтобы определить обоснованность предписаний, предложенных подходом Херси и Бланшара, Веккио (1987) провел исследование с участием более 300 учителей средних школ и их директоров. Он обнаружил, что недавно нанятые учителя были более довольны и лучше работали с директорами, у которых был четко структурированный стиль руководства, но работа более опытных и зрелых учителей не была связана со стилем, который демонстрировали их директора. По сути, результаты Веккьо предполагают, что с точки зрения ситуационного лидерства уместно сопоставить высоко структурированный стиль лидерства S1 с незрелыми подчиненными, но неясно (неполное исследование), подходит ли сопоставление S2, S3 или S4 соответственно с более зрелыми подчиненными. В повторном исследовании с участием сотрудников университета Фернандес и Веккио (1997) обнаружили аналогичные результаты. Взятые вместе, эти исследования не подтверждают основные рекомендации, предлагаемые моделью ситуационного лидерства.

Исследование, проведенное в 2009 году, показало, что пересмотренная теория 2007 года хуже предсказывала производительность и отношение подчиненных, чем исходная версия 1972 года. Данные опроса, собранные у 357 банковских служащих и 80 надзорных органов, взятые из 10 норвежских финансовых учреждений, были проанализированы на предмет прогнозируемых взаимодействий.

Источник

Модель ситуационного лидерства, преимущества, недостатки и примеры

Одна из основных идей этой теории заключается в том, что нет единого способа вести себя как лидер. Напротив, такие элементы, как ситуация или уровень зрелости как лидера, так и его последователей, определят, какую стратегию лучше придерживаться для эффективного руководства.

В настоящее время два автора, создавшие модель, создали свою собственную компанию, поэтому теория ситуационного лидерства пошла двумя разными путями. В этой статье мы увидим моменты, которые имеют оба подхода, в дополнение к их основным преимуществам и недостаткам.

модель

В основе модели ситуационного лидерства лежит идея о том, что не существует единого способа руководить человеком или группой. Напротив, в зависимости от таких факторов, как характеристики последователей или характер выполняемой задачи, каждая ситуация потребует различного подхода к управлению..

Согласно этой теории, хороший лидер должен уметь приспосабливать свое поведение и манеру руководства к конкретной среде, в которой он находится. В своих исследованиях Пол Херси и Кеннет Бланшар пытались различить, какие из них были наиболее распространенными типами лидерства и с каким классом подчиненных каждый из них был более эффективным.

Модель Бланшара и Херси различает четыре типа лидерства, основанные на количестве управленческого поведения лидера и поддержке, которую он оказывает своим подчиненным..

Кроме того, он различает четыре «уровня зрелости» сотрудников на основе их компетенции для выполнения задачи, которую они должны выполнять, и степени приверженности, которую они готовы приобрести со своими обязательствами, и их мотивации для их выполнения..

Типы лидерства

Согласно Бланшарду и Херси, лидер должен адаптировать свой способ поведения со своими подчиненными в основном в соответствии с уровнем зрелости этих.

Таким образом, в зависимости от того, должны ли они быть очень директивными (то есть отдавать приказы) и должны ли они оказывать поддержку своим сотрудникам или нет, можно выделить четыре уровня лидерства..

Эти четыре уровня известны под разными именами, но наиболее распространенными являются следующие:

Важно отметить, что ни один из четырех стилей не лучше, чем другие; напротив, каждый из них будет более или менее полезен в зависимости от ситуации. Далее посмотрим, что именно.

Уровень 1: Скажи

Уровень 1 также известен как «направление». В этом типе лидерства лидер должен иметь дело с сотрудниками, которые не компетентны в своих задачах, и которые также не мотивированы, чтобы делать их хорошо. В общем, последователи, с которыми необходимо использовать этот стиль, просто новички в своей работе и не имеют опыта.

На этом уровне сотрудник будет получать информацию от руководителя не только об их конечной цели, но и о каждой из промежуточных задач, которые должны быть выполнены.

Задача здесь не в том, чтобы перегружать человека данными и инструкциями, а помогать ему развиваться, чтобы он мог в итоге получить определенную степень автономии.

Уровень 2: Продать

Второй уровень лидерства более уместен, когда человек хочет начать работать самостоятельно, но все еще не обладает необходимыми навыками, чтобы быть в состоянии сделать это правильно. То есть его мотивация высока, но его технические знания недостаточны.

Самой большой проблемой, с которой сталкиваются последователи в этой ситуации, является отсутствие безопасности. Следовательно, на этом уровне руководитель должен уметь объяснять своему сотруднику причину своих указаний и обращать внимание на его предложения, сомнения и опасения..

Второй уровень называется «продать», потому что лидер должен уметь убеждать своих подчиненных в том, как он считает правильным выполнять задачи, в дополнение к идее, что они способны их выполнять..

Здесь главарь все еще тот, кто принимает решения; но подчиненные могут высказать свое мнение и предложить улучшения. Лидер должен уметь похвалить их, когда они опередят или найти инновационный способ выполнения своих задач..

Уровень 3: Участвовать

Этот уровень особенно показан, когда последователи уже могут выполнять свои задачи самостоятельно, но по какой-то причине они потеряли часть своей мотивации.

В целом, из-за увеличения их обязанностей, они могут начать полагать, что их эксплуатируют; это увеличит их незащищенность и ухудшит работу.

Поэтому на этом уровне лидер должен сосредоточиться в первую очередь на поддержке компонентов своей команды, а не давать им приказы или инструкции.

Уровень 4: Делегат

Последний уровень лидерства полезен, когда сотрудники могут не только выполнять свои задачи без посторонней помощи, но и полностью привержены им. Поэтому они больше не нуждаются ни в указаниях лидера, ни в их постоянной поддержке.

Задача для лидеров на четвертом уровне заключается в том, что они должны быть в состоянии доверять своим подчиненным. Они должны информировать своих начальников о своем прогрессе так, как они считают наиболее подходящим. Кроме того, они могут обратиться за помощью в определенные моменты, когда у них есть вопросы, которые они не знают, как решить.

выгода

Модель ситуационного лидерства может быть очень полезной в большинстве случаев, если ее применять правильно. Вместо того, чтобы предлагать уникальный способ руководить группой людей, эта теория предлагает несколько альтернатив.

Это позволяет менеджерам лучше адаптироваться к поставленным задачам и характеристикам своих сотрудников..

С другой стороны, когда руководитель способен действительно понимать своих подчиненных и эффективно руководить ими, они стремятся развивать как свои навыки для выполнения своей миссии, так и свою мотивацию..

Фактически, когда ситуационное лидерство используется правильно, сотрудники самопроизвольно проходят через различные уровни зрелости. Это приводит к тому, что через некоторое время лидер может расслабиться и делегировать большую часть своих задач в своей команде..

недостатки

Однако, как и почти во всех психологических моделях, теория ситуационного лидерства также имеет ряд недостатков, которые делают ее непригодной для всех ситуаций..

Основным недостатком этой модели является то, что для неопытного руководителя может быть чрезвычайно трудно понять, какой уровень зрелости имеет каждый сотрудник.

Поэтому до тех пор, пока вы не приобретете больше опыта работы с командами, может оказаться более полезным иметь уникальную модель, которой можно следовать в ваших отношениях с ними..

С другой стороны, следуя модели ситуационного лидерства, лидер обязательно должен вести себя по-разному с каждым из своих подчиненных..

Это подразумевает, что некоторым сотрудникам будет предоставлена ​​практически абсолютная свобода, а другим будут направлены практически на все их задачи.

Это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые иногда могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо. Этот недостаток отсутствует в других моделях лидерства, которые предлагают равное отношение ко всем подчиненным.

пример

Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.

Уровень 1

А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи. Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение..

Уровень 2

После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.

Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.

Уровень 3

Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..

Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.

Уровень 4

А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.

Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.

Источник