с чего начать семейный бизнес с нуля
Стоит ли начинать бизнес с женой или мужем?
Есть истории, когда близких нанимают к себе на работу. А следующий уровень — открыть совместное дело. Спросили у предпринимателей, что они думают о бизнесе с родственниками или супругами. Ответы — крутые. Публикуем без редактирования.
Открывал магазин автозапчастей с первой женой и отцом. Открывал автомойку со второй женой. Сейчас совместное предприятие с женой, другом и его женой.
Очень важно (но не самое главное) — это четкое распределение обязанностей. Идеальный мир, когда каждый отвечает за ту часть, которая у него получается лучше всего, а другие люди могут их подстраховать. Самое главное — это как вы будете делить бизнес, когда потом ваши взгляды с другом о дальнейшем развитии бизнеса в корне разойдутся. Или вы найдете переписку жены с любовником, а она 100% учредитель ООО, вдобавок еще и гендиректор.
Бизнес с друзьями всегда планируешь, потому что уверен, что договоришься, ведь вы же друзья. Только сплошь и рядом случаи, когда бывшие одноклассники после совместного бизнеса перестают вообще друг с другом разговаривать.
Поэтому, как бы это ни было «неудобно», необходимо на берегу сесть, разложить кто за что отвечает и решить, как поступать потом, когда всё пойдет не по плану. Хоть с другом, хоть с женой.
Ни в коем случае. У нас до развода дошло, я думал, что на семью работаю, а в итоге остался ни с чем.
Ведём совместный бизнес с женой с 2015 года. За один год мы сумели выстроить франшизу своего бизнеса на девяти крупнейших городах, при этом сами мы находимся не в Москве, не в Питере, а в Челябинске.
В последнее время со снижением покупательского спроса начались проблемы с бизнесом и только благодаря поддержке друг друга нам удаётся выстоять: сотрудники поувольнялись, партнеры ушли или не принимают участие. Мы переформатировали бизнес, изменили формат, сократили издержки, адаптировались под новые условия и снова пошли в гору.
Идти дальше нам помогает то, что мы занимаемся тем, что нам нравится, нам не нужно подпинывать друг друга так как каждый сам понимает всю ответственность за общее дело. Нас вдохновляет пример основателей интернет-магазина Wildberries — Татьяны и Владислава Бакальчук.
Прошлый бизнес был с прошлой женой. Кончилось плохо. Всё зависит от людей. Поэтому ставить работающий бизнес под риски от ухудшения личных отношений не очень разумно. Всякое случается и никто не виноват. Но я лично больше так не буду. Рискующим посоветую право решающего голоса оставлять технически за тем, от кого успех бизнеса зависит в операционном смысле. Тогда в самом плохом случае вы сможете хорошо разойтись, а бизнес останется действующим.
Есть интересная история? Расскажите нам:
С чего начать семейный бизнес с нуля
В России понятие «семейный бизнес» пока не закреплено законодательно. В широком смысле это компании, принадлежащие родственникам: отцу и сыну, двум дочерям, мужу и жене, даже если брак гражданский.
Исследовательский институт компании Ward Howell и Центр семейного бизнеса им. семьи Вендель изучили 42 российские семейные компании и выяснили:
Парк «Голубино»
В 1000 км от Москвы и в 200 км от Архангельска находится посёлок Пинега, который старше столицы на 10 лет. Место примечательное: северная природа, исторические памятники Поморья. Здесь располагается культурно-ландшафтный Парк «Голубино».
В 2014 году семья Клепиковских-Шестаковых на собственные средства выкупила обанкротившуюся турбазу. «С тех пор мы все, родители, дети, братья, занимаемся обустройством и развитием „Голубино“, — рассказывает Анна Клепиковская, — создать будущее для посёлка было нашей мечтой. Встал вопрос, кто что может делать. Мы с мужем жили в Москве, взяли на себя финансирование и продвижение. Сестра мужа и её супруг вернулись из Архангельска в Пинегу — лично встречать гостей».
Спустя четыре года после открытия отель вышел на самоокупаемость. Сейчас у «Голубино» три звезды и это единственная трёхзвёздочная гостиница на соседние три района. С самого начала это был социально-ответственный бизнес: на работу — от горничных и поваров до управляющих — брали только местных жителей.
У руля по-прежнему две семьи: Анна в Москве занимается маркетингом и планированием. Её супруг — Олег, обеспечивает инвестиции в проект. Сестра мужа, Елена, в Пинеге полностью организует приём гостей, а её супруг Иван решает логистические вопросы.
Свечная мастерская Candle Mint
Первые партии свечей супруги Ярослав и Татьяна Мазур сделали сами на кухне. Ярослав тогда работал наёмным сотрудником в магазине эзотерических сувениров и искал возможность расширить его ассортимент. Воск для свечей прислал дядя Татьяны, у которого своя пасека в Костромской области. В том же году Мазуры открыли свечное производство в родном Ярославле — выручка от розничных продаж в первые месяцы составляла около 8000 рублей.
В 2016 году семья взяла несколько оптовых заказов на суммы от 30 000 до 250 000 рублей. «Дядина пасека уже не справлялась с объёмами по 100 кг в месяц. Мы нашли новых поставщиков, арендовали помещение под производство, открыли собственный магазин», — вспоминает Татьяна Мазур. Выручка Candle Mint выросла с 1 миллиона рублей в 2016 году до 9 миллионов рублей в 2019-м, операционная рентабельность производства в прошлом году составила 40 %.
Сейчас в штате 6 человек. Татьяна занимается управлением и развитием бизнеса, её муж Ярослав — логистикой и расширением сети поставщиков. Сестра Татьяны вместе с наёмными сотрудниками работает на производстве.
В чём сила семейных компаний
Ценности 
Честность, справедливость, взаимная поддержка, любовь к своему делу и трудолюбие чаще всего упоминались в корпоративных документах, посвящённых семейным ценностям. Однако, как выяснили эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель, такие документы есть всего в 6 компаниях из 42. При этом 80 % респондентов уверены: ценности помогают бизнесу.
«Официального документа, регулирующего отношения, у нас нет. В начале пути это скорее ограничило бы нас. Ведь на старте все делают всё. Сейчас бизнес подрос, появились новые направления, сотрудников стало больше, но потребности в регламенте по-прежнему нет: мы доверяем друг другу и убеждены, что каждый вносит свой вклад в общее дело», — рассказывает Анна Клепиковская.
Того же мнения придерживается и Татьяна Мазур: «Мы и так знаем, кто чем занимается. Вместо документов — поддержка, взаимоуважение и договорённости. Например, дома не обсуждаем работу, потому что, помимо партнёрских отношений, важно уделять внимание личным».
Эксперты института компании Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель обращают внимание на зарубежный опыт. Некоторые европейские семейные бизнесы оформили свои ценности в виде «конституции» и передают её из поколения в поколение. В российском законе нет правил по её оформлению, но вы можете обратиться к юристу и составить свой документ. Определите, кто за что отвечает, на какие процессы влияет, а в какие не вмешивается.
Имя компании
Такие гиганты как Estee Lauder и Cadbury начинали с небольших семейных предприятий, названных по имени основателей. В первом случае это были супруги Жозефина Эстер Ментцер и Джозеф Лаудер, а во втором — братья Кэдбери.
40 из 50 старейших и 28 из 50 крупнейших мировых семейных компаний названы по фамилии или имени основателя. Эксперты говорят, что в Европе личный бренд в названии повышает рентабельность активов на 3%.
В России ситуация иная. В исследовании института компании Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель из 42 компаний всего шесть было названо по имени основателя. Как признались респонденты, использование личного бренда — это дополнительная нагрузка: «тебя легче привлечь к ответственности». Для многих ещё действует установка «деньги любят тишину», которая была актуальна в криминальные 1990-е.
Эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель советуют, как сделать имя семьи брендом:
Анна Клепиковская вспоминает: в Пинеге, когда они начинали бизнес, была особенно важна репутация. Большое значение имело то, что развитием туризма занялась семья, которую знали местные жители и которой они доверяли.
В «Голубино», как утверждают владельцы отеля, сбываются мечты.
Фото предоставлено А. Клепиковской
Преемственность
За 1 303 года существования японского отеля Hoshi Ryokan здесь сменилось 46 поколений владельцев из одной династии. Это самое старое предприятие в мире. Его управляющий Хоши Рэйкан уверен: задача каждого нового руководителя — подготовить преемника. В России лишь у 7 % компаний есть план передачи собственности, в мире этот показатель в два раза выше: 15 %.
«Нашей старшей дочери 8 лет, но она уже умеет крутить свечи и знает базовые технологии, — рассказывает Татьяна Мазур, — разумеется, мы включаем её в те процессы, которые безопасны для ребёнка. Также мы приходим к ней в детский сад и устраиваем мастер-классы. Другая дочка ещё маленькая — ей год и восемь месяцев. Будет здорово, если они продолжат наше дело, но если нет — не страшно. Дети свободны в выборе профессии, мы в любом случае их поддержим».
Модель наследования, на которую обратили внимание эксперты Ward Howell и Центра семейного бизнеса им. семьи Вендель, — «семейный инкубатор». Каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как семейным предприятием управляют наёмные менеджеры. Так дети получают навыки предпринимательства и ресурсы для старта нового дела.
В «Ассоциации семьи Мюлье», владеющей в том числе гипермаркетами «Ашан», около 1300 членов семьи. Уже больше 100 лет каждое новое поколение запускает свой бизнес. Основатель империи Auchan Жерар Мюлье начинал с оптовой текстильной индустрии. Его сын открыл розничную компанию, а каждый из семи внуков запустил свой бизнес («Ашан», «Декатлон» и др.).
Скорость принятия решений
Семейные компании выигрывают у своих несемейных конкурентов в скорости. Если речь о небольших фирмах, нет необходимости перестраховываться и согласовывать каждый шаг. Руководители семейных предприятий считают гибкость важнейшей чертой бизнеса.
«Я была директором юридического департамента в крупной компании и помню, насколько длительным и трудным был процесс согласования и утверждения. Преимущество маленьких структур — в гибкости. Нет дополнительных механизмов контроля. Они необходимы, когда управленец и собственник далёк от бизнеса. А мы полностью погружены в процесс, поэтому нет нужды в постоянной отчётности. Есть лишь договоренности и обсуждения», — резюмирует Анна Клепиковская.
Однако гибкость в принятии решений — не гарант мира и согласия. Наиболее распространённая причина самых сильных кризисов — родственные конфликты.
«Отцы и дети» в бизнесе
40 % семейных компаний признались в наличии споров между родителями и детьми.
Татьяна Мазур подчёркивает: «Если на работе случается спорная ситуация, например, выбор поставщика расходных материалов, каждая сторона должна привести свои аргументы: за и против». Лучше аргументов — только доказательства. Например, можно показать тестовые образцы продукции каждого поставщика.
Candle Mint предлагает интерьерные, ароматические и алтарные свечи.
Фото предоставлено Т. Мазур
«Перед стартом нового проекта или думая о новых задачах, мы задаём два вопроса: „мы хотим именно этого?“ и „кто за это болеет?“. К счастью, всегда кому-то чего-то искренне хочется. И это совпадает с общим желанием. Мы научились понимать друг друга, видеть сильные стороны каждого члена команды», — рассказала Анна Клепиковская.
Она приводит пример: свёкор (отец мужа) не участвует в управлении отелем, но работает над оформлением территории: «Он любит работать с деревом и решил взять на себя часть работ по обустройству. Делает у себя в мастерской качели, скамейки и привозит нам. Все в выигрыше».
По мнению Анны, важно избавиться от установки «Это же мой брат (жена, сестра, муж) — значит, он точно делает хорошо». Нужно смотреть и развивать профессиональные компетенции каждого члена команды.
Это затруднительно при конфликтах между удалёнными родственниками, например, между дядей и племянником. Такие конфликты ещё называют диагональными. Их причины — в разном восприятии статуса. Собственники часто считают, что их обязательства заканчиваются при найме дальнего родственника на работу. В то время как последний претендует на особое отношение.
Советы экспертов по решению конфликтов:
Нужна ли семейному бизнесу господдержка
Сегодня у семейных фирм нет особого юридического статуса, как, например, у самозанятых. Однако власти намерены это исправить. Семейным предприятиям обещают упрощённую процедуру отчётности, а также господдержку: льготные ставки по аренде, лизингу и кредитованию.
Получить преференции смогут малые и средние предприятия при выполнении одного из условий:
у членов одной семьи более 50 % доли в уставном капитале или более чем 50 % голосующих акций. При этом один из членов семьи — единоличный исполнительный орган такого юрлица либо председатель совета директоров.
не менее 50 % членов производственного кооператива, потребительского кооператива, крестьянского (фермерского) хозяйства относятся к членам одной семьи.
не менее 50 % процентов работников индивидуального предпринимателя, которые устроены у него по основному месту работы, относятся к членам его семьи.
Членами семьи при этом считаются супруги, их родители, дети, братья, сестры, внуки, а также дедушки и бабушки каждого из супругов, братья и сестры родителей каждого из супругов, усыновители, усыновлённые.
«Инициатива хорошая, — говорит Татьяна Мазур, — но пока непонятно, подходим ли мы под льготную категорию и как получить господдержку». Сомнения есть и у Анны Клепиковской: «В больших компаниях за изменениями в законодательстве следит штат юристов, маленьким фирмам нужно разбираться самим. Вместо бизнеса приходится заниматься документами».
Правила семейного бизнеса
Татьяна Мазур, Candle Mint:
Анна Клепиковская, «Голубино»:
«Не бери в партнёры того, кого можешь нанять» и ещё семь советов предпринимателя
Павел Оберемко открыл в Пскове сеть батутных арен «Кувырком» и семейно-досуговый центр «Понарошкино». Он рассказал нам свою историю и попутно дал несколько советов: как выбрать свой бизнес, как искать партнёров, запускать точку, мотивировать сотрудников — словом, обо всём, что важно новичку.
«Понарошкино»
Бизнес существует: 3 года
Выручка в год: 30 000 000 ₽
Наёмные сотрудники: 20
1. Бизнес и самозанятость — разные вещи
Мой первый бизнес — это вендинговые автоматы, кофейники. У меня скопилось примерно 400 тысяч, и я купил три бэушных аппарата. Казалось, в вендинговом бизнесе всё просто: себестоимость кофе — 5 рублей, продаешь его по 50, всё у тебя нормально.
Но проблем с автоматами было так много, что получался не бизнес, а самозанятость. Я постоянно бегал и что-то чинил: монетоприёмники сломались, вандалы испортили аппарат, ингредиенты отсырели. Эти проблемы никогда не заканчивались.
Думаю, такой бизнес имеет смысл, если ты пробился в место, где пересекаются большие людские потоки. Скажем, поставил десяток автоматов на одном вокзале, нанял техника, чтобы следить за ними — зарабатываешь. А у меня автоматы стояли на разных концах города, и их было всего четыре — бизнес не приносил достаточно денег, чтобы платить технику. Все автоматы я в итоге продал обратно, тем же людям за те же деньги.
Если ты делаешь всё сам и экономишь деньги — это не прибыль. Это значит, что ты кому-то не заплатил за работу и получил его зарплату. По сути ты — наёмный сотрудник, только работаешь на себя.
2. Не надо брать в партнёры тех, кого можно нанять
В конце 2014 года из-за кризиса меня сократили с работы, и мы с женой стали думать, как открыть что-то своё. Случилось так, что мы сходили с дочкой попрыгать на батутах, и она говорит: «Смотри, давай такое сделаем». Я вцепился в это, и через два месяца я уже знал всё о батутах и о подходящей для этого недвижимости в Пскове.
Был страх первого шага: казалось, лучше уж грузчиком работать, лишь бы не заниматься предпринимательством. К тому же я ничего не умел, а в батутах надо было много делать руками. Из-за этого страха у меня появился партнёр-сварщик: он отвечал за техническую сторону нашего бизнеса.
Сейчас думаю, что надо было пройтись по конторам и спросить: «Ребята, сколько это будет стоить?» Потому что, оказывается, работа конструктора и сварщика стоит три копейки, а партнёру я отдавал большую долю прибыли.
Идеальный партнёр — тот, кто даёт деньги, образование и опыт. Если вам нужен навык, проще купить его на рынке или, например, предложить процент от продаж, которые работник сделал сверх плана.
3. Надо научиться приводить клиентов
Мы с партнёрами открыли батутную точку в ТЦ. Началось всё хорошо, бизнес был очень маржинальным: на полмиллиона оборота в месяц было 50 тысяч аренды и 60 — зарплаты. Мы целый год так работали и ничего не тратили на маркетинг: люди и так стояли в очереди за билетами. Мы просто здорово попали в аудиторию.
Мы думали, что новые дети придут сами, когда нынешние подрастут. Но новых так и не появилось: мы не работали с аудиторией, не занимались рекламой. Клиенты выросли и закончились, а новые не пришли.
Бизнес не развивался, постепенно стал приносить убытки, и я продал свою долю за те же деньги, что и вложил — тысяч восемьсот. Партнёры до сих пор занимаются тем батутным центром, я открыл другую точку, уже не в ТЦ, а в спортивном комплексе. Люди приходят туда не параллельно с шоппингом, а ради спортивных секций и фитнеса, это другая аудитория.
Если хочешь, чтобы бизнес развивался, учись всё время привлекать новую аудиторию.
4. Сначала думать — потом делать
После того, как получилось самому открыть вторую точку с батутами, я занялся развлекательным центром с новым партнёром.
У моего на тот момент будущего партнёра в «Понарошкино» тоже есть маленькие дочки, он съездил с ними в Питер в «Джоки-Джоя» — это парк аттракционов по голландской франшизе. Рассказал нам, мы съездили и тоже там хорошо развлекались. И он после этого мне говорит: «Хочу вот так, давайте замутим».
Мы быстро нашли помещение, договорились о цене, сделали ремонт и открылись, но бизнес был сырой. У нас не было ни плана аттракционов, ни чертежей входной группы. Мы думали: вот аттракционы, на которых можно побегать-поразвлекаться, а вот кассир, который собирает деньги с людей. Вот и весь бизнес.
Оказалось, что это только вершина айсберга. Мы полгода что-то постоянно доделывали и переделывали. В итоге досуговый центр обошёлся нам где-то в восемь миллионов.
Ничего не надо делать без плана. В самом начале нужно заниматься не стройкой и ремонтом, а описанием продуктов, продумыванием мелочей: чем можно себя занять в парке, где можно перекусить, какие нужны инженерные системы, как это всё уместить в помещении.
5. Надо бить себя по рукам, когда хочется сделать всё самому
Мне повезло, что в батутном центре со мной были партнёры. Они сказали: «Значит так, тебе запрещается с сегодняшнего дня работать руками. Ищи себе кого хочешь, и неважно, сколько это будет стоить». Если бы не они, я так бы и пилил сам эти аттракционы, работал аниматором на днях рождения, стоял бы за кассой. Простая работа обходилась бы нам очень дорого — ведь на неё я тратил бы своё дорогое время.
Несколько месяцев было плохо: передать то, что у тебя хорошо получается — всё равно что руку себе оторвать. Твоим любимым делом будут заниматься другие люди, а они прогуливают, делают всё спустя рукава — это просто кошмар! Пришлось уволить трёх-четырёх человек, пока я не нашёл сотрудника, который был инициативным, сам следил за оборудованием и докладывал о проблемах. Когда появляется нормальный администратор, это счастье.
Сейчас в бизнесе работает 20 человек. Я, конечно, продолжаю за всем следить, у меня везде камеры. Сейчас у нас такие циклы получаются: одна неделя хорошая, следующая более-менее, на третьей косяки накапливаются, я срываюсь, все получают по шапке, потом опять две недели живём хорошо. Сотрудники чувствуют, что мне не всё равно и я за ними постоянно наблюдаю.
Если предприниматель выполняет работу слесаря, то он слесарь, а не предприниматель.
6. Надо быть безжалостным
Сейчас у меня в бизнесе 20 сотрудников. Есть костяк администраторов, аниматоров и техников, а остальные на частичной занятости. Это люди, которые нужны только на выездные мероприятия или приходят иногда под конкретную задачу: на час в день, на два часа в неделю. Но дело вовсе не в количестве сотрудников, а в их вовлечённости.
Я совершенно безжалостно расстаюсь с людьми, которым неинтересна их работа. На собеседовании мы договариваемся, что я плачу деньги, а они делают работу. И если они не хотят делать работу, если их нужно всё время пинать, то для нас это одни убытки: мы не только работу не получаем, но и своё время на эти пинки тратим. От людей, которым лень и скучно, нужно избавляться мгновенно. Если такой человек есть в коллективе, то остальные начинают опускаться до уровня этого человека, а не наоборот. Нужно быть безжалостным.
А ещё я понял: хорошо, когда ты можешь отвести на них душу, людям это нравится. У каждого своя роль; и начальник должен орать, а если начальник не орёт, значит, он нихрена не начальник. Что, что, что он такое? Даже нормально приказать не может. Вот это как-то реально работает.
Тех, кому лень и неинтересно, надо сразу безжалостно увольнять. Остальных дисциплинировать — в том стиле, который близок именно вам. Подстраиваться под работников не нужно.
7. Всё внимание тому, что приносит деньги
Я делю наш бизнес на семь основных групп дохода: зал, банкетка, бар, анимация, шарики, аквагрим и мастер-классы. Общая выручка за неделю у нас может быть примерно два с половиной миллиона, из них 80% — это зал: люди просто заплатили за доступ к аттракционам. Остальные 20% — это то, где мы действительно поработали и продали дополнительные услуги, в этой области можно людям выдавать премии.
Анализируя потоки доходов по направлениям, я понял, на чём зарабатываю, а на чём нет. На те направления, которые не приносят маржи, можно просто забить: пусть остаются, работают как маркетинг и не крадут у меня деньги — этого достаточно.
Рассмотрим на примере шариков. Когда мы начинали батутную арену, у меня ещё не было специализированного софта, я вёл всё в Экселе. У меня там была такая классная прога написана, с удовольствием заносил каждую копейку и смотрел, как это влияет на итоговые показатели. Если, например, мы заработали на шариках маржи на 5% меньше, чем задумали, то я бил тревогу: значит, мы либо в маркетинг прибыль закопали, либо слишком много шариков подарили, либо кто-то у нас ворует. Но теперь я немного расслабился.
С ростом бизнеса стало понятно, что надо фокусироваться на главном: план доходов и расходов важнее, чем ковыряние в копейках. Шарики приносят всего 4% от дохода. Мы продаём их детям, украшаем детскую комнату, когда проходят дни рождения. Их маржинальность в теории должна быть 50%, а на самом деле она где-то 30%: есть брак и потери, два из десяти шариков мы лопнем, их воруют, мы их дарим, надуваем для витрины. Благодаря тому, что я примерно представляю общую статистику, я вижу, что они не приносят много денег и не концентрируюсь на том, чтобы развивать это направление.
Сейчас строим планы по маржинальности для каждого направления и следим за процентом исполнения бюджета — насколько мы выполняем собственный план по выручке. Следим за средним чеком. Если средний чек сильно выше стоимости входного билета, значит, персонал активно продаёт, работает.
Надо расставлять приоритеты: не стоит слишком заморачиваться на том, что всё равно не приносит денег. Просто расслабься и приглядывай за этой сферой между делом одним глазом.