что не нужно делать в командной работе если конфликт случился

Как управлять конфликтами в команде

Мы разные, и у нас часто возникают конфликты – маленькие и серьезные. Плохая новость: избежать конфликтов на работе не получится. Хорошая: конфликтами можно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке – очень полезный навык. Он помогает экономить силы и достигать своих целей.

Какие конфликты бывают в компаниях? Как распознавать конфликты и управлять ими? Разбираемся вместе со Светланой Гончар, консультантом по организационному развитию бизнеса с опытом работы в IT больше 16 лет.

Есть семь уровней конфликтов в организациях. Не на все можно повлиять, не каждый можно разрешить. Но если вы будете знать суть конфликта и понимать, почему он происходит, сможете испытывать меньше стресса в неприятных ситуациях и решать проблемы так, чтобы все стороны оставались в выигрыше.

Конфликт понятий

Это когда под одним и тем же словом или фразой разные люди подразумевают что-то свое – из-за разного воспитания, жизненного опыта, контекста или настроения. Конфликты понятий возникают и у незнакомых людей, и у давно сработавшихся команд. Недопонимание может привести к проблемам – маленьким и крупным.

Пример: я сделал сайт, заказчик остался доволен. Он предложил только быстро добавить одну кнопку. Я подумал: раз всё понравилось, сделаю на своё усмотрение, не буду мучить вопросами. К тому же он постоянно занят. Добавил кнопку, показываю заказчику, а он говорит: «Я себе её вообще не так представлял, и находиться она должна не здесь!»

Что делать? Винить кого-то одного тут нельзя: заказчик торопился и не сообщил подробностей, разработчик побоялся показаться назойливым и не стал ничего уточнять. Второму придется переделывать работу – другого выхода тут нет.

Предотвратить такой конфликт в будущем легко: прежде чем договориться, уточняйте, что имеет в виду собеседник. Убедитесь, что правильно его поняли. Можно использовать фразы: «Правильно ли я понимаю…», «Вы имеете в виду, что….», «У меня к вам, возможно, глупый вопрос, но я все-таки хочу уточнить».

Если вы убедились, что правильно поняли друг друга, но проблемы не исчезли, значит, у вас конфликт другого уровня.

Конфликт восприятия реальности

Мы субъективно оцениваем не только слова, но и события. Неумение отделить факт (что произошло) от интерпретации (как к этому кто-то относится) часто приводит к конфликтам или усугубляет их.

Пример: я разработчик. Выкатил новую фичу, и из-за нее после релиза часть фунциональности продукта стала недоступна. Мне пишет коллега: «Из-за тебя ничего не работает, ты всё сломал!»

Что делать? Отделяйте факты от интерпретации, и анализируйте только факты. В этом случае факт – сломалась такая-то функциональность, интерпретация – всё испорчено, ничего не работает. Коллега мог интерпретировать вашу ошибку по-другому: «У тебя такая крутая новая фича, но кажется, из-за нее что-то поломалось».

Чтобы перевести конфликт в конструктивное русло, концентрируйтесь на фактах и оперируйте только ими: «Да, я сломал то-то и то-то. На исправление понадобится полдня».

Не переходите на личности и не спорьте с собеседником по поводу его реакции. Стресса у вас прибавится, а проблема не решится.

Конфликт ролей и функций

Сотрудники могут отлично понимать глобальную цель компании, но их интересы не всегда будут совпадать. Например, отделу продаж нужно, чтобы новая версия продукта вышла как можно скорее. Для разработчиков и тестировщиков главное – качество. Компании важны и быстрые результаты, и долгосрочная перспектива. Придумать план, который учтет интересы всех, бывает трудно. Так возникает конфликт ролей и функций.

Он может затрагивать двух человек, а может – целые отделы. Такие конфликты распространены в растущих компаниях, где не устоялась структура и плохо выстроены процессы работы.

Пример: я работаю тестировщиком в стартапе, который недавно открылся. Обнаружил в приложении много багов, а релиз будет через два дня. К этому времени всё исправить точно не получится. Менеджер проекта у нас – новичок. Он говорит: «Нужно выпускать, как и планировали, перенести дедлайн не можем, иначе подведем заказчика».

Что делать? Хорошо, если разработчики, тестировщики и менеджер заранее разработали систему ранжирования багов и вы знаете, с какими багами можете выпустить продукт, а с какими – нет. Тогда останется убрать критичные ошибки, а другие исправлять уже в следующем релизе.

Если на берегу вы не договорились, в ваших силах предупредить менеджера о том, что багов много. Объясните, какие негативные последствия могут быть, если не отсрочить релиз. Если он все же примет решение выпускать продукт, это будет его ответственность.

После релиза предложите выстроить систему ранжирования багов, чтобы в будущем избежать таких конфликтов.

Конфликт функциональных стилей

Люди по-разному планируют и выполняют задачи. Например, по одной из классификаций подходов к работе, есть тактики, а есть стратеги. Тактикам важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять, чтобы прийти к цели. Стратеги концентрируются на перспективе, и подробно расписывать каждый шаг на пути к цели им не нужно. Взаимодействовать людям с разными стилями бывает очень сложно. Тактикам кажется, что стратеги летают в облаках. Стратеги уверены, что тактики думают о мелочах и не видят общей картины. При этом все способны выдавать хорошие результаты.

Работать с похожими на себя удобно: вы понимаете коллег с полуслова и не испытываете стресс, когда делаете что-то вместе. Взаимодействовать с людьми другого стиля не так приятно, а иногда просто невыносимо. Но именно они могут развить вашу идею, придумать что-то совершенно новое – быть «свежим взглядом», который помогает эффективно решать проблемы. Так что с ними тоже нужно уметь договариваться.

Пример: я начинающий тимлид, впервые руковожу командой. Обозначил всем основную цель и дал задачи. Кто-то с энтузиазмом взялся за работу, а кто-то недоволен: нужны подробности, зачем мы выполняем каждую задачу. Я не понимаю такого подхода. Мы же взрослые люди, сами можем решать, что, когда и как делать».

Что делать? Узнайте у сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и объясните, зачем нужна каждая задача. Наблюдайте, какую работу им комфортнее выполнять. Кто-то начинает выгорать, если нет быстрых результатов. Кто-то может долго работать на перспективу. Постарайтесь сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным. Узнать о стилях руководства вам поможет книга «Идеальный руководитель».

Конфликт между демократией и диктатурой

Бывает, что руководители принимают решения, а потом видят, что сотрудники их не выполняют. Так может происходить из-за того, что при принятии решения не было демократии (руководитель ни с кем не посоветовался), а при реализации – диктатуры (начальник не внедряет изменений, не требует отчитываться о выполнении).

Пример: я начинающий менеджер. Решил, что разработчикам в моей команде хорошо бы пару дней в месяц работать парно: один пишет код, другой смотрит, задает вопросы и поправляет, а потом они меняются. Рассказал о своем решении сотрудникам. Никто явно недовольства не выражает, но я пока ни разу не видел, чтобы кто-то занимался парным программированием.

Что делать? Вернитесь на шаг назад. Вспомните, почему вы приняли такое решение. Какую проблему нужно решить? С какими целями вы внедряете парное программирование? Например, вам нужно улучшить качество кода.

Станьте демократом: соберите короткое совещание и посоветуйтесь с сотрудниками. Спросите, что они готовы сделать, чтобы качество кода выросло. Люди поделятся идеями, и вы вместе придете к решению. Возможно, оно окажется даже лучше того, что вы приняли в одиночку. Сотрудники будут готовы его выполнять, ведь оно общее.

После того, как решение принято, станьте диктатором: внедряйте изменения без промедлений и контролируйте, что идеи реализуются.

Конфликт целей

Это когда два человека хотят разного. Конфликты целей случаются реже вышеперечисленных, и разрешать их намного труднее.

Пример: я работаю в компании, где есть возможность сменить проект – с согласия менеджера. Я выгорел, работать на текущем проекте больше не могу, хочу уйти на другой. Менеджер против: уговаривает остаться, потому что меня некем заменить. Из компании уходить не хочу, портить отношения с руководителем – тоже.

Что делать? В конфликтах целей главное – научиться понимать, что у каждого есть право на свою точку зрения, и уважать чужое мнение. У руководителя своя правда: он не хочет вас отпускать, потому что боится, что из-за вашего ухода пострадает проект, и компания потеряет деньги.

Как разрешить конфликт с минимальными потерями для себя и для бизнеса? Сделайте вместе с менеджером так, чтобы проект продолжал работать без вас. Предложите взять в команду нового человека, которого вы обучите всему, что нужно для работы. Или передайте свои знания одному из тех, кто уже с вами в команде. Это потребует времени – зато в выигрыше останетесь и вы (сохраните хорошие отношения с руководителем и получите новый проект), и компания (проект, который вы покинете, не пострадает).

Конфликт ценностей

Это когда ценности человека идут вразрез с ценностями коллектива или компании. Такой конфликт очень быстро становится виден.

Пример: я пришел в новую команду. Тут постоянно торопят с задачами, до качества даже руководству дела нет. Главное – работать быстро. Коллег всё устраивает, а я хочу делать качественный продукт и никуда не спешить. Мой подход тут никто не одобряет, переубедить никого не могу.

Что делать? Разрешить ценностный конфликт так, чтобы все остались в выигрыше, невозможно. Вы можете продолжать работать в этой команде, но будет скапливаться стресс, и рано или поздно вы уволитесь.

В такой ситуации советуем сконцентрироваться на поиске новой работы, которая будет соответствовать вашим ценностям.

Тем, кто работает с людьми, не избежать конфликтов. Бояться и избегать их не стоит – куда лучше уметь ими управлять.

Источник

Как решать конфликты в команде

Любой конфликт несет потенциальную угрозу для организации. Длительное или острое противостояние разрушает межличностные отношения, наносит ущерб рабочим взаимоотношениям и снижает показатели работы не только отдельных сотрудников, но и целых отделов. Если вы руководитель, не бойтесь браться за решение конфликтных ситуаций, а мы объясним, как грамотно выстроить процесс.

В основу статьи легли практические советы Джона Харрисона по управлению конфликтами, изложенные в его курсе «Как эффективно управлять конфликтами в организации». Джон Харрисон — преподаватель курса «PR и социальные сети» в Американском институте бизнеса и экономики в Москве, главный редактор журнала Passport Magazine, посвященном жизни иностранцев в России.

Да, эти советы от иностранца, но поверьте, они очень даже действенные и в нашей стране! А главное, они универсальны для компаний различной специфики.

Причины конфликтов в команде

Конфликт происходит при столкновении интересов, целей, мнений людей. Конфликтные ситуации возникают у любого человека и в личной жизни, и на рабочем месте во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами. Обострению ситуации способствуют:

Спровоцировать конфликт может, например, пересечение обязанностей сотрудников при работе над проектом, отсутствие регламентов и не отлаженные бизнес-процессы; борьба за интересный, прибыльный проект; отсутствие своевременной полноценной обратной связи от руководства.

Личные разногласия возникают на почве различий в потребностях, интересах, ценностях, уровне культуры. Конфликт может развиться при согласовании сроков отпусков, обустройстве рабочего пространства, из-за разных подходов к выполнению рабочих задач, особенностей поведения, привычек.

Причины конфликтов могут быть разные

Роль менеджера в решении конфликта

Менеджер обладает полномочиями, позволяющими ему влиять на подчиненных, в том числе и на их поведение в конфликте. Тактика руководителя при разрешении конфликта зависит от конкретной ситуации и сводится к одной из ролей:

В двух последних случаях менеджер, скорее, модерирует дискуссию, чем управляет ею. При этом предполагается, что оппоненты обладают достаточным опытом, знаниями и необходимыми качествами для самостоятельного решения проблемы.

Владение информацией и беспристрастность

Узнав о конфликте, соберите информацию о нем. Выясните суть и причины проблемы, позиции сторон, их отношение к ситуации. Для этого пообщайтесь с участниками конфликта по отдельности.

Накал страстей затрудняет адекватное восприятие ситуации и мешает решению проблемы. Контроль над ситуацией имеет сторона, сумевшая справиться с эмоциями. Помогите конфликтующим абстрагироваться от собственных чувств и объективно оценить происходящее.

Дайте сотруднику возможность выговориться, но после этого не позволяйте переходить на эмоции. Предложите мысленно поменяться ролями и подумать, что он сделал бы на месте оппонента. Сохраняйте беспристрастность и не спешите выносить обвинения.

Трезвый взгляд часто помогает сторонам по-новому оценить ситуацию и свою роль в ней, разобраться в происходящем.

Для решения конфликтов нужна третья, беспристрастная, сторона

Этапы решения конфликта

Не пытайтесь решить серьезную проблему на ходу — придется уделить ей время. Соберите участников конфликта, чтобы уладить его на общей встрече.

Чтобы продуктивно ее провести, следуйте плану.

1. Вступление

В ходе встречи демонстрируйте оптимизм. Оставьте подчиненным право на скепсис и недовольство.

Поблагодарите участников за готовность к обсуждению проблемы, подчеркните важность этого шага для ее решения.

Обозначьте причины встречи и цель — желаемый результат. Поясните регламент встречи и обозначьте вашу роль в ней.

Четко сформулируйте проблему и пригласите стороны к обсуждению.

2. Диалог

У всех сторон должны быть равные возможности высказать свою точку зрения и быть услышанными.

В поиске решения проблемы используйте «мозговой штурм». Пусть выскажутся все участники встречи. Записывайте все идеи, не критикуя их. При таком подходе велика вероятность того, что верное решение будет найдено, а возможно и не одно.

С вниманием относитесь к «жестам примирения», сигнализирующим о желании разрешить конфликт. Дело в том, что они помогают перейти к стадии прорыва.

Примеры таких жестов:

«Я ценю, что … принес извинения за неуместное высказывание в мой адрес…»

«Согласен с тем, что тоже был не прав…»

«Не отрицаю и своей вины в случившемся…»

«Хотелось бы выработать решение, чтобы избежать подобного в будущем…»

3. Прорыв

Говорить о том, что произошел прорыв, можно, если стороны прекратили противостояние и добровольно пришли к соглашению.

Чтобы цивилизованно разрешить конфликт с минимальным ущербом для оппонентов, нужно совместно выработать решение проблемы.

4. Закрепление соглашения

Принятое решение необходимо зафиксировать в протоколе (на бумаге или в электронном виде) в виде конкретных шагов, которые надлежит выполнить сторонам. Определите сроки, в которые предписание должно быть реализовано.

5. Контроль результатов

Менеджер может проконтролировать выполнение условий соглашения самостоятельно либо возложить эту ответственность на третье лицо, не причастное к ситуации.

От решения спорных вопросов выигрывают все стороны

Если конфликт зашел в тупик

Неразрешенный конфликт может затухнуть со временем, поэтому иногда выжидательная позиция оправдана. Но существует риск его обострения.

Когда ситуация требует от менеджера быстрых и решительных действий, можно либо устранить причину (объект) конфликта, либо изолировать конфликтующие стороны.

Например, в случае спора за выгодный проект сторонам можно поручить его совместное ведение.

Что касается второго метода, для краткосрочного устранения одного из оппонентов достаточно отправить его в командировку или предоставить отпуск. Чтобы исключить взаимодействие на длительное время, можно перевести одного из участников конфликта в другой отдел организации.

Выводы из случившегося

Пережитый конфликт — это полезный опыт для всех его участников. Чтобы избежать повторения ситуации в будущем, акцентируйте на ней внимание всех причастных лиц:

Если конфликт произошел по причине организационного несовершенства, донесите проблему до вышестоящих лиц, предложив решение.

Грамотные действия менеджера в условиях конфликта между подчиненными необходимы для сохранения здоровой обстановки в коллективе и выполнения рабочих задач. Советы эксперта, профессионализм и житейская мудрость помогут держать ситуацию под контролем и эффективно справляться с проблемами.

Источник

Разрешение конфликтов в команде

При работе с другими людьми конфликты неизбежны. Люди имеют разные точки зрения, мнения о ситуации и характеры. Если вы лидер, то тот способ, который будете использовать для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность. Худшие стратегии в этом случае — избегание, жалобы, обвинения и критика. В данной статье описаны способы, которые помогут вам не только эффективно разрешать конфликты разных типов, но и влиять на ситуацию так, что не допускать их развития в будущем.

Разрешение конфликтов

Человек переживает конфликт на трех уровнях: эмоции, восприятие и действия. Важно заменить негатив этих уровней на позитив. Для этого необходимо следовать пошаговой стратегии.

Подготовьтесь к разрешению

Осознайте ситуацию

Теперь, когда обе стороны согласились вести переговоры, пришло время понять ситуацию и выслушать точки зрения. Убедитесь, что люди выслушаны.

Достигните соглашения

Теперь, когда обе стороны познакомились с точкой зрения друг друга, вам будет значительно проще прийти к соглашению, потому что во время конфликта люди редко слушают друг друга внимательно.

Определите, что и как именно должно быть сделано, составьте план и временные рамки. Изучайте искусство вести переговоры.

Предотвращение конфликта

Как известно, болезнь легче предотвратить, чем лечить. Убедите в этом членов вашей команды.

Вот несколько советов о том, как предотвратить конфликт:

Источник

Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1

Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе.

Периодически конфликты возникают даже в самых сплочённых командах. И если они не решаются естественно и конструктивно, то создают издержки, снижают продуктивность всей команды, демотивируют и разрушают доверие.

За несколько лет наш подход к управлению конфликтами существенно изменился. Мы научились решать их быстрее, эффективнее, с меньшими потерями. Но и сейчас наша команда лишь на середине пути.

На TeamLead Conf 2021 я поделилась преградами, которые мы преодолели, сделанными ошибками, выработанным подходом и рецептами, которые сработали. Неожиданно доклад попал в ТОП-3. Можно совместить чтение и прослушивание видео с выступления.

Контента оказалось много, поэтому коллеги из Онтико предложили разбить его на части и написать по мотивам доклада две статьи. Поэтому рада поделиться сегодня первой историей о нашем подходе к решению конфликтов (больше теория), а статья с конкретными кейсами (практика) выйдет через неделю.

Рассказ получился объемным, так что вот краткое содержание.

Введение

Тема конфликтов время от времени поднимается на конференциях и в статьях на Хабре. Но, на мой взгляд, чаще всего речь идет о конкретных коммуникативных техниках и способах работы с манипуляциями. То есть рассматриваются реактивные действия «в моменте», в самый разгар конфликтного противостояния.

Но задумайтесь, часто ли мы в момент конфликта, происходящего на эмоциях, вспоминаем те 33 техники, про которые читали в книжке, и поступаем по инструкции? Скорее всего, редко. И первая наша реакция на конфликтный стимул не всегда обдумана, часто эмоциональна. Результатом такой реакции мы обычно недовольны.

При этом, сталкиваясь с более привычной технической задачей, первым делом мы обычно оцениваем ее, декомпозируем, исследуем с разных сторон, валидируем данные, снижаем степень неопределенности и только потом начинаем решать. С конфликтами можно работать точно так же.

Я предлагаю сделать акцент на диагностике конфликта. Моя гипотеза: если мы научимся быстро и точно диагностировать конфликт – сможем быстро, точно и дешево выбирать нужный способ управления им.

Предлагаю сначала залезть под капот конфликта, посмотреть, из чего он состоит. Дальше посмотреть, по каким законам конфликт развивается в динамике. В итоге – мы уложим шаги по управлению конфликтом в небольшой алгоритм.

Логика работы с конфликтом / Содержание доклада и двух статей

Давайте сверим карты по главным героям: кто такой тимлид?

Исторически сложилось так, что у нас, в первую очередь лидер команды – это опытный инженер с балансом hard и soft skills, который имел авторитет крутого инженера, но заинтересовался стратегией, людьми и стал менеджером. Возможно, в этом портрете вы узнаете себя.

Портрет тимлида Plesk

Что такое конфликт?

Прежде чем читать следующий блок, попробуйте взять минутную паузу и ответить на вопрос: а что такое конфликт для меня? Какие ассоциации вызывает у меня это слово? Как он звучит, на что похож?

А чтобы вспомнить, готовы ли мы открыто обсуждать конфликты, к которым имели непосредственное отношение, давайте рассмотрим ситуацию, в которой наверняка оказывался каждый.

Интервью. На позицию тимлида. Представим, например, что HR менеджер тестит ваш скилл управления конфликтом и спрашивает, как вы решали конфликты в команде. Вы отвечаете: «Ну что вы, какие конфликты! Я совершенно неконфликтный человек!».

Диалог о конфликтах на интервью

Вопрос: почему вы выбрали тактику не говорить о конфликтах в команде, которые наверняка у вас были?

Возможно потому, что при слове «конфликт» ваше воображение рисовало неудачи, и связывать с ними свою репутацию на интервью не хотелось? А может не хотелось говорить как раз о том, что в сложных ситуациях решения вами принимались почти рандомно?

Так или иначе, в этом примере собеседники смотрят на факт наличия конфликтов в опыте по-разному. Тимлид, решивший не говорить о неоднозначных кейсах, никак не ожидал, что для эйчара человек без опыта решения проблем – кот в мешке, а кандидат с опытом фейлов, из которых сделаны правильные выводы – находка.

Поговорим сегодня про разные установки на конфликт. В нашей команде отношение к нему менялось эволюционно. Когда с тимлидами мы начали разбирать сложные конфликтные ситуации, то заметили, что большинство из них ассоциируется у нас с потерями, выгоранием, стрессом, потерей доверия, бессилием и тушением пожаров.

В общем, конфликт неизбежно был связан с негативными вещами, которые иногда проще замести под ковер, т.к. что с ними делать – совершенно непонятно. А еще можно было сделать вид, что ничего не происходит, или подавить конфликт в зародыше – тем более, административный рычаг у тимлида в наличии. Не скрою, бывали у нас и подобные истории, но постепенно мы стали признавать, что такое отношение к конфликту нам дорого обходится.

Давайте немного синхронизируемся в понятиях. Вы наверняка уже подумали о своих ассоциациях и привычных вам терминах. Я же предлагаю сегодня под конфликтом понимать любую ситуацию, в основе которой лежит противоречие (и часто не одно), родившееся на пересечении интересов нескольких сторон.

Где может возникнуть конфликт в команде?

По сути — конфликт может возникнуть на любом этапе управленческого цикла: когда вы планируете задачи, ставите, контролируете их выполнение, мотивируете людей, даете им обратную связь.

Конфликты на любом этапе управленческого цикла

Оснований для их типологии множество, возьмем простую – по составу участников: межличностные, межкомандные, конфликты между ролями и системами.

Типы конфликтов по составу участников

Наверняка, вы сталкивались со всеми названными типами. Но чаще всего нас тревожат и отнимают силы именно межличностные конфликты, в которых задето что-то личное, важное. То, чем мы занимаемся прямо сейчас. Поэтому дальше разберем преимущественно их.

Структура конфликта

Теперь давайте разберемся, из чего состоит конфликт.

Находим участников, их точки зрения и контекст

Первым делом нужно понять, кто на самом деле участвует в конфликте. Если участников мало, они в открытом конструктивном диалоге, мы сможем быстро понять проблему и предложить решение.

Но в межличностных конфликтах интересы даже двух участников зачастую неочевидны, задетые чувства мешают выйти в открытый диалог. И если в команде пока не сложилась понятная культура конфликторазрешения, тимлиду придется изрядно постараться, чтобы понять, какую проблему действительно стоит решать, а какая является ложной или второстепенной.

Ситуацию осложняет то, что в командных конфликтах зачастую задействованы не два участника, а несколько, и не все из них явные. Состав может быть пёстрым – группы поддержки, коалиции, другие участники-«зеваки». Все громко заявляют о своей точке зрения, но «идейными лидерами» конфликта обычно являются не те, кто громче всех говорит, а те, кто в тени. Идентифицировать их не всегда просто, но важно – именно с ними нужно разговаривать в первую очередь.

О чем стоит говорить?

Разбирая конфликты в команде, мы часто замечали, что и сотрудники, и мы сами нередко говорим об одном и том же факте, но вкладываем в слова совершенно разный смысл. Это ловушка, которую важно вовремя отрефлексировать.

Всё становится проще, если в конфликте научиться выравнивать контекст: понимать, о каком факте говорит человек, что на самом деле стоит за этим, какие цели и интересы он преследует, какие эмоции испытывает. Важно научиться отделять одно от другого, признавать и обсуждать нужное. Когда такой скилл вырабатывается, спорить становится гораздо легче.

В помощь отделению «мух от котлет» есть инструмент «треугольник УПК» — это метод диагностики структуры конфликта, предложенный конфликтологом Кристофером Митчеллом. Метод помогает посмотреть на ситуацию с точки зрения каждой стороны.

Если каждый участник конфликта сможет сформулировать свой взгляд на себя и на партнера и попробует сформулировать то же самое за второго участника конфликта, это может стать важным этапом диалога.

Предполагается, что каждая сторона сформулирует взгляд на конкретные действия (свои и оппонента), отрефлексирует имеющиеся установки на себя и на партнера, опишет свое восприятие контекста – объективные обстоятельства, в которых находится он сам и оппонент.

Точку зрения можно «считывать» с другого, о ней можно спрашивать напрямую, ее можно уточнять и фиксировать письменно на «карте конфликта». Отвалидированные данные друг про друга – повод для синхронизации, увеличения прозрачности, понимания сути конфликта и тех проблем, которые требуют решения.

Точки зрения сторон по методу «Треугольника УПК»

Также команде крайне важно уметь синхронизироваться по ценностям. Это залог того, что даже споря изначально на уровне разных смыслов, мы сможем решить проблему по существу и, что очень важно в командных конфликтах, сохранить (а то и укрепить) отношения.

Простой пример моей собственной ошибки и недопонимания в онлайн-диалоге. В отделе был кейс нестандартной внутренней ротации на ключевую позицию, и что-то пошло не так.

На мой взгляд, тимлиды не совсем корректно поговорили с человеком, которому хотели предложить кардинально сменить роль и команду. И, срезая временные углы во время созвона в Google Meet, я позволила себе дать достаточно неосторожную оценку действиям одного из ребят: «Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?». И всегда очень дипломатичный Вася очень быстро триггернулся и парировал: «Ну что за глупости ты говоришь? Никакую ответственность я не перекладывал!».

В разговоре принимал участие еще один заинтересованный участник, что обостряло восприятие. Тут сразу мог бы быть занавес, но мы быстро смекнули, что разговор ушел не в то русло, вернулись к фактам, выяснили общие интересы и договорились о решении вопроса по существу.

Но сразу после звонка списались с тимлидом, извинились друг перед другом за формулировки и еще раз объяснили природу триггера. И это очень классное чувство плеча, единомыслия, когда в разногласиях можно сразу выровнять контекст, откровенно сказать о восприятии.

В этом нам очень помогают одинаковые ценности: открытость, безопасность, своевременность, нетоксичность и доверие. Сонастройка по базовым ценностям помогает снимать недопонимание на месте и не оставлять осадок.

Выявляем позиции, интересы и формулируем проблему

Часто в конфликте мы спорим на уровне позиций, и часто они взаимоисключающие:

Но за этими декларациями чаще всего стоят конкретные интересы, о которых мы не говорим.

Есть интересы по существу вопросы, есть психологические, которые нередко даже выходят на первый план.

Именно на пересечении интересов чаще всего лежит та проблема, которую нужно решать.

Таким образом, в анализе конфликта крайне важно научиться отделять то, что люди заявляют, от того, что реально стоит за этим заявлением.

Соотношение позиций и интересов в конфликте

Важно учитывать, что за каждой позицией обычно стоит не какой-то один интерес.

Например, в кейсе внутренней ротации за позицией по переводу конкретного сотрудника в новую роль у каждой стороны стоял целый ряд собственных интересов. Цели у всех команд были конструктивные, но некоторые интересы пересекались.

Каждая команда оценивала свой баланс ресурсов и задач, риски и выгоды вследствие ротации. Поэтому грамотный сценарий требовал выяснить и вынести за стол переговоров все интересы и все сомнения команд и отдельных участников.

Важно: как только мы научимся выяснять, какие за каждой позицией сторон есть интересы, потребности, ценности, поймем, что можно сменить позиционный торг на переговоры по существу.

Простой житейский пример. Представим, что два ребенка дерутся за один апельсин. Это дефицитный ресурс, обе стороны желают им обладать. Что делать? Можно выбросить апельсин, расставить детей по углам. А можно спросить: «Скажите, зачем вам фрукт?».

При усложнении ситуации работает тот же самый подход.

В переговорных стратегиях его еще называют «увеличением пирога».

Первыми о таком подходе заговорили гарвардские ученые Р. Фишер и У.Юри, на Хабр есть статья с конспектом одной известной их книги на эту тему.

Или реальный пример из жизни одной из наших команд. Инженер Петя пришел к тимлиду с оффером и попросил увеличить зарплату в полтора раза, отметив, что в противном случае вынужден будет принять приглашение другой компании.

Тимлид расстроен, но разводит руки, так как решить вопрос таким образом не представляется возможным. Узнаю о ситуации постфактум, провожу exit-интервью и слышу от инженера:

– Если честно.. я вообще не хотел уходить, деньги лишь повод.

– Подустал разработчиком, хотел попробовать себя в роли девопс-инженера.

– Окей, а почему так прямо и не сказал?

– Да как-то неловко было. Но я намекал! Видно, не подхожу.

Выяснив все детали, предлагаю позвать тимлида и вернуться на шаг назад, обсудить варианты и найти решение. Инженер бы рад, но к моменту exit interview уже дал слово новой компании и вовлекся в новые перспективы.

Что же случилось? Разговор тимлида и Пети изначально прошел на уровне позиций: «дай денег — не дам денег». При этом у них были общие интересы – работать в одной команде, пилить любимый продукт. Изначально оба не хотели терять друг друга, но интересы эти не были вскрыты.

Молчание и намеки друг друга оба либо не услышали, либо интерпретировали ошибочно. Скрытые интересы остались на уровне частной позиции и не превратились в нейтрально сформулированный список проблем, которые можно было бы обсуждать и решать:

– возможность смены роли в текущей команде
– возможность смены команды
– условия повышения зарплаты
– и так далее.

Если оценивать последствия, то для команды такая ошибка стоит дорого – вложиться в эффективные коммуникации с работающим сотрудником намного дешевле, чем подобрать и погрузить в проект нового.

Похожие проблемы были у нас не только в ситуациях с инженерами, но и на уровне тимлидов. Иногда, приглашая обсудить противоречия в команде, от ребят можно было услышать такие слова:

– Какая проблема? У меня нет проблем.

–У меня вообще конфликтов нет в команде. Тебе показалось!

– У меня все спокойно.
Проблема есть, но я им не психолог, не папа и не мама – пусть урегулируют сами.

– Слушай, ты вообще видела мое расписание?

— Не понял, я что ли виноват?

Возможно, что-то похожее и вы говорили вашему лидеру или HR, который решил разбередить больное место помочь. Задумайтесь, а что на самом деле стоит за этими формулировками?

Вспомните, может быть, в похожих ситуациях вы чувствовали то же самое? Если да, то большим подспорьем в конфликте будет умение переходить с провокации и защиты на уровне позиции на уровень откровенного диалога про свои потребности, опасения и ресурсы, и своим примером учить конструктивному диалогу команды.

Как находить спрятанные за позицией интересы?

Конечно, можно просто спросить: «Петя, почему ты хочешь уйти?». И он может ответить: «Да потому-то». Но чаще люди не говорят прямо о собственных мотивах, особенно если речь о сложных и значимых для них ситуациях. Существуют разные причины, с каждой из которых можно работать по-своему.

Поделюсь теми, что встречались мне в конфликтах чаще всего:

Люди по-разному понимали термины/суть проблемы.

По-разному понимали/знали факты.

По-разному понимали рычаги и последствия.

Ощущали дистанцию, отсутствие контакта, не понимали цели собеседника.

Имели определенные ролевые ожидания («жду, что ты спросишь подробнее», «ждал, что спросит тимлид»).

Считали себя/свой интерес «не значимым», «вне системы».

Стремились «спасти лицо».

Были в моменте под влиянием травматичной для себя ситуации.

Ощущали бессмысленность, не доверяли искреннему интересу лидера, проецировали прошлый опыт.

По-своему понимали этикет, момент конфиденциальности («неприлично вскрывать детали, в которых задействован менеджмент»).

Выше мы разбирали «треугольник УПК», который в том числе поможет вытащить на поверхность скрытые интересы сторон. В своей книге «Джедайские техники конструктивного общения» Александр Орлов также предлагает простые формулировки в виде вопросов.

Если человек не отвечает на прямой вопрос «Почему?», можно предложить ему собственное решение и попросить его покритиковать. Подвергнуть критике чужое решение людям иногда легче, чем предложить свое. Но интересы в таких «кейсах наоборот» тоже проясняются.

Что можно спросить:

— А почему тебе мой вариант не нравится?
— Какое решение ты видишь правильным?
— Как ты это видишь? Почему ты этого хочешь?
— Почему «нет»?
— Чего именно тебе хочется?
— Как нам это решить?

Иногда это работает.

Итак, что мы уже разобрали:

– что понимаем под конфликтом;
– как выделять в структуре участников, их позиции, интересы, потребности и взгляд на контекст;
– зачем и как договариваться по терминам и ожиданиям друг от друга;
– как формулировать безоценочно проблему для решения.

Структура конфликтной ситуации

Динамика конфликта

Давайте теперь посмотрим на то, как развивается конфликт. Это важно, потому что у конфликта, как у любого триллера, есть своя драматургия. Он захватывает нас эмоционально, и когда это происходит, инстинктивно нам хочется дать сдачи, напасть в ответ, защититься или спрятаться.

Если мы научимся распознавать конфликт по «слабым» сигналам на том этапе, когда он еще не вошел в стадию открытых эмоциональных деклараций, управлять им будет легче, эффективнее и дешевле.

Динамика конфликтной ситуации

Стадии конфликта

Конфликтологи выделяют большое количество этапов конфликта. Например, австрийский конфликтолог Фридрих Глаззл в своей работе «Конфликтменеджмент» описывает целых 9 стадий, но мы рассмотрим четыре основных.

1. Предконфликт. Возникли первые разногласия, стороны еще пытаются решить их неконфликтным способом. Но идет время, договориться не получается, напряженность растет.

2. Стадия открытого конфликта. Эскалация. На возросшем напряжении происходит нечто, что становится «точкой невозврата». Таким инцидентом может быть неаккуратное слово или действие — случайное или преднамеренное, спровоцированное одной из сторон. После этого все летит в тартарары. Договориться на этом этапе обычно крайне сложно.

3. Стадия открытого конфликта. Деэскалация. Ситуация доходит до некоего пика, после чего напряжение утихает. Но это далеко не всегда означает то, что конфликт движется к разрешению – возможно, стороны взяли передышку, копят ресурсы, ищут информацию и даже потеряли мотив к борьбе. Но при грамотном управлении ситуацией это вполне может означать то, что стороны услышали друг друга, признали законность требований, опасений и эмоций, остыли и ищут решение.

4. Постконфликт. Важная стадия, которая покажет, насколько все правильно решено на предыдущем этапе. Расслабляться еще рано, важно понаблюдать. Если стороны «замели конфликт под ковер» или урегулировали его силовым способом, но не решили проблему по сути, то с высокой степенью вероятности она вспыхнет вновь.

Когда вы заметите признаки конфликтной ситуацим в команде и будете анализировать, что происходит, можно задать себе такие вопросы:

— Где мы сейчас?
— Что было скрыто и становится явным?
— Что стало инцидентом?
— Как менялось взаимодействие?
— Каков прогноз обострения ситуации по 10-балльной шкале?
— Возможен ли новый виток?

Как распознать эскалацию

Немного про то, как вы можете узнать, что дело пахнет керосином, хотя никто в команде не повышает голос, не хлопает дверью и не выходит демонстративно из чата, при этом конфликт у вас уже на этапе эскалации и требует активных действий.

Вы можете заметить, что в команде изменились коммуникации и отношения. Ребята, которые еще вчера вместе играли в настолки и пили пиво в баре, отмечая релиз, сегодня из партнеров превратились во врагов. Доводы в спорах стали иррациональными. Доверие сменилось ожиданием подвоха. Раздел ответственности за фейл на итерации превратился в острый разбор полетов с перекладыванием вины.

Все обострилось настолько, что ушли нюансы, мышление и аргументы стали черно-белыми, и любое действие «другой стороны» стало интерпретироваться как намеренный вред и урон себе.

Что происходит на этапе эскалации конфликта (открытого столкновения)

И наоборот, если подколы и открытые столкновения во время рабочих споров в вашей команде были привычным делом, всем было все Ок, и никто не стеснялся мата, когда решали проблемы по существу, но «вдруг» все стали предельно вежливыми и действуют по инструкции, то это больше похоже на «итальянскую забастовку», чем на резкую смену культурного кода. Это, правда, скорее про то, как выявить скрытый, «холодный конфликт» в активной фазе, об этом можно говорить отдельно.

Узнав, что вы сейчас находитесь на этапе эскалации, срочно нужно действовать. Как можно остановить развитие на этапе эскалации?

Есть целый ряд техник непосредственной и профилактической амортизации (можно почитать о них в книгах Михаила Литвака, например в «Психологическое айкидо») и техник активного слушания, которые помогут амортизировать эмоции в конфликте за счет того, что они будут вскрыты, названы, услышаны и признаны.

Также можно использовать ряд вопросов, которые помогут вернуть человека в реальность и осознанное восприятие. Если вы втянуты в конфликт, стоит задать эти вопросы себе. А если вы посредник в конфликте – коллеге.

– А чего _на самом деле_ ты сейчас хочешь?
– Что будет, если продолжишь делать А?
– Готов ли отвечать за последствия действий Б?
– Как думаешь, что будет, если ты будешь продолжать публично обсуждать Васю на кухне и говорить, что его код – г*о?

Вопросы с тестом на реальность и валидация последствий часто отрезвляет и позволяет вернуть разговор в предметное русло.

Выбор решения

Когда вы проанализировали конфликт с разных сторон, можно выбирать способ управления.

Предлагаю в узком смысле под управлением конфликтом понимать разрешение конфликта или его эпизод,

а в широком смысле понимать под управлением конфликтом вообще любое осознанное действие в ответ на конфликт.

Подходов к управлению конфликтом много. Но поскольку мы рассматриваем конфликты в команде, то по умолчанию считаем партнерские интегративные переговоры и подход win-win более эффективными, чем подход win-lose.

Стили взаимодействия в конфликте

Позиционный торг, основанный на соперничестве и замалчивании информации, возможно, единожды подойдет вам при однократной продаже гаджета на Авито, но точно аукнется в конфликте со «сложным» сотрудником. Даже уволившись, он будет лидером мнения в кругах, репутация в которых может быть для вас впоследствии критически важной.

По мнению известных американских конфликтологов Кеннета Томаса и Ральфа Килменна, можно выделить 5 основных стилей взаимодействия в конфликте. И у каждого из них есть свои преимущества и ограничения.

Подходы к взаимодействию в конфликте

1. Подавление. Вы действуете с позиции силы, административного рычага, который у вас есть, без учета интересов другой стороны.

Бывает, что такая тактика уместна – например, в случае “пожара”, когда требуются решительные срочные действия и некогда договариваться.
Но после – непременно нужно объяснить, что произошло.

2. Уклонение. Иногда можно просто уйти от конфликта, проигнорировать его или ограничить контакты с конфликтующей стороной. Это может быть уместной тактикой, если выигрыш несопоставим с ущербом или текущее развитие ситуации вообще выигрыша не сулит. Может быть столкновение идет с равным по силе участником, а осложнения в отношениях нежелательны. Возможно, вам требуется выиграть время или этот конфликт сейчас вообще для вас не актуален.

3. Приспособление. Такую тактику можно выбрать, если вы готовы поступиться своими интересами в угоду интересам другого. Например, когда для вас отношения с человеком важнее, чем предмет ваших разногласий, или проблема в целом для вас не очень значима.

4. Компромисс. Подразумевает лишь частичное удовлетворение интересов, поэтому во многих случаях считается довольно неустойчивой техникой. Компромисс любят за то, что он позволяет сохранить отношения и не потерять все, может быть временным решением, когда подавление или сотрудничество невозможны или не приносят нужный эффект. А ругают за то, что в случае ущемления стороны в важных для нее моментах, визуально устойчивое соглашение распадется и конфликт вспыхнет вновь.

5. Сотрудничество. Предполагает совместный поиск такого решения, которое устроит всех. Поэтому многие считают его «волшебным походом», который нужно применять повсеместно. Но это не совсем так, сотрудничество – очень «дорогая» стратегия, которая не всегда возможна. Например, вы хотите сотрудничать, а ваш коллега нет. Что с этим делать – неизвестно, а времени на решение нет. Есть техники выведения стороны на интегративные переговоры, но это отдельная сложная тема. Поэтому важным условием для реализации партнерского подхода будет примерно равное и добровольное желание, а также возможность каждой стороны вкладываться всеми ресурсами в выработку договоренностей.

Вернемся к практике. Многие подходы из книжек по воспитанию детей очень похожи на подходы в книжках для менеджеров. 🙂 Поэтому давайте рассмотрим еще один житейский пример, который многим, работающим на удаленке, покажется знакомым.

Итак, вы на ремоуте, вокруг карантин, все закрыто, работаете дома, а на фоне бегают дети.

Представим, что двое детей шумят, пытаясь поделить мячик.

А у вас важный ZOOM-звонок.

Приклеить же детей к стене изолентой можно только в меме интернета.

Здесь есть три стороны: вы и дети, и у каждой свои интересы. У детей – играть, у вас – нормально провести встречу, а еще – научить детей уважать ваше рабочее пространство и договариваться между собой. Общие интересы – сохранить уважительные отношения и атмосферу в доме.

Если ваш звонок начнется с минуты на минуту, у вас есть время лишь надеть «верх», забрать мячик и закрыть дверь, предложив обсудить все попозже. Возможно, вы решите, что подавление здесь уместно.

Но если до звонка еще есть время, можно выбрать партнерский подход и спросить: «Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?». Таким образом вы демонстрируете интерес к тому, что стоит за поведением детей, в каком-то смысле даже уважаете эту драку как конструкцию и учите другому подходу, разговаривать – своим примером.

И для этого не нужно быть сертифицированным коучем. Хорошая новость: по большому счету, каждый, кто умеет слушать, слышать и задавать вопросы – уже работает в коучинговом подходе. В этом ракурсе каждый тимлид легко может быть коучем и посредником в командном конфликте.

Наш текущий подход

Рассказ я начинала с описания подхода к конфликту как нежелательной проблеме, которую проще избегать и подавлять. Но сегодня конфликт для тимлидов Plesk – нормальное явление. Мы приняли это не на уровне красивой декларации, а на уровне прожитого опыта и сделанных выводов. Там, где есть люди – всегда будут конфликты, изменений без столкновений не бывает.

– В основе конфликта обычно лежат противоречия, требующие решения. Решать проблемы – наша работа.

– Конфликт может быть полезен. Настолько, что стоит учиться интервенции в конфликт, иногда его стоит даже спровоцировать.

– Неумение договариваться, нехватка времени – это плохие привычки или отсутствие навыков. Это можно и нужно менять.

Как именно мы к этому пришли:

– в случае разногласий договаривались о терминах,
– пересматривали роли и ожидания друг к другу,
– выравнивали контексты,
– четко формулировали позиции, объясняли друг другу, чего хотим и почему,
– искали общие интересы и опирались на них,
– давали друг другу фидбек, если что-то шло не так,
– перестали мериться морковками, признали, что опыт может быть разным, и сильнее мы вместе,
– стали признавать ошибки.

Постепенно мы также выстроили систему внутренних LeadTalks, на которых тимлиды встречаются, обмениваются опытом, разбирают сложные ситуации и ищут новые решения. Это происходит практически каждые две недели.

Выработать новый подход к решению сложных ситуаций помогло и длительное обучение всех тимлидов Plesk в школе управления, где ребята познакомились с принципами известного американского психотерапевта Милтоноа Эриксона, некоторые из которых взяли в свою работу.

Изменения неизбежны. Мы растем, все будет меняться, выживет тот, кто будет гибким.

Со всеми все ОК. Каждый автор своих решений. Это значит, что априори все участники конфликта в норме. И не нужно лезть человеку «в голову», если у него нет на это запроса.

У каждого есть все ресурсы. По умолчанию у человека есть все, что он хочет и что ему нужно, чтобы меняться. Если вы дали человеку понять, что он сейчас действует не в рамках правил, в которых работает ваша команда, он волен измениться. Не понимает как — спросит у вас.

В основе всего — позитивное намерение. Это очень важный подход. Он состоит в том, что в основе каждого действия человека нашей команды лежит позитивное намерение. Никто не хочет писать плохой код и вредить релизу намеренно. Если, например, ошибка ушла на прод, значит ее совершили случайно.

И в тот (и в каждый) момент это был лучший выбор, который человек мог сделать.

В основу своего подхода мы взяли еще 4 принципа.

1. В основе решения – диагностика.

2. Мягко к человеку, твердо к проблеме.

3. Ориентир на сотрудничество.

4. Сначала форма, потом суть.

Немного раскрою второй принцип: он означает то, что мы разделяем отношение к человеку и отношение к проблеме.

Поведение человека в конфликте в какой-то момент может быть негативным и даже вредным по влиянию на проект, результат, команду. Но это – оценка конкретных действий, последствий. Это не влияет на наше отношение к личности самого члена команды. Он остается нашим коллегой, другом, партнером и просто хорошим человеком.

Пример из жизни нашей команды. Непростой по эмоциям, тонкий по этике. У нас был коллега, очень талантливый опытный инженер, который работал в команде много лет. Но что-то случилось в его жизни, и он стал пить. Такое бывает, это жизнь.

Что мы делали? Какое-то время аккуратно, но твердо говорили о том, что любые проявления нетрезвого состояния в рабочее время недопустимы и вредны, просили изменить ситуацию. Она не менялась. И стала очевидна уже большой части команды.

Кто-то бы, возможно, сразу расстался. Но мы задали вопрос и услышали, что сотрудник будет рад всевозможной помощи. Тогда мы заручились его желанием изменить ситуацию и почти год поддерживали разными способами: рекомендовали врачей, психологов, поддерживали лично, выстроили систему больничных и отпусков на восстановление. Считали это важным и правильным.

На наш взгляд, без такого партнерского подхода к людям, конфликты в команде эффективно не решить. И часто этот выбор тактически довольно дорогой. При этом он даже не про какую-то отсроченную стратегическую выгоду. Об этом не пишут в разделе “бенефиты” на карьерном сайте компании.

Но это культурный код, который формируется из конкретных решений в сложных ситуациях. И постепенно становится частью ДНК команды. Это те ценности, которые позволяют чувствовать себя в безопасности не только на пике успеха, но и в ситуации уязвимости, которые характерны для любого конфликта.

И четвертый принцип: «сначала форма, потом суть». Не скажу, что мы идеально ему следуем, но понимаем важность формулировок. И в случае, если нас не устраивает форма коммуникаций, стараемся сначала сделать ее рабочей, и только потом переходить к сути вопроса.

К примеру, если в чатиках slack-а начинается холивар с переходом на личности, лидеры стараются перевести разговор в конструктивное русло. На конкретных примерах учатся и ребята-инженеры, которые однажды сами берут на себя роль миротворца, фасилитатора и посредника даже в «соседнем» конфликте. И это все – про единые ценности, цели, подход и команду.

В следующей статье разберем несколько крупных кейсов разрешения конфликтов из нашего опыта, поговорим о том, что такое карта конфликта, и рассмотрим алгоритм управления конфликтом.

P.S. В качестве некоторых иллюстраций были использованы мемы Кирилла Анастасина из его https://komikaki.ru/, огромное ему спасибо. 🙂

Ближайшая конференция Онтико — Saint TeamLead Conf 2021 — пройдет 16 и 17 сентября 2021 в DESIGN DISTRICT DAA in SPB. Приобрести билеты на нее вы можете уже сегодня.

Источник